客戶管理中的“20/80原則”合理嗎？

熱心網友

80%的銷售來自20%的客戶.是一個規律,不過80-20還是70-30 85-15 ,并無精確結果,只是參考而已.

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以下查詢內容希望能有助參考！ 客戶管理中的“20/80原則”合理嗎？ 作者：王建 “80％收入來源于20％的客戶”。20/80原則確實反映了眾多的自然及社會現象，從自然界的動物繁衍到社會的財富分布，甚至連犯錯誤均會符合20/80。這就是大家非常熟悉的帕累托定律，也稱為20/80原則。“多數，它們只能造成少許的影響。少數，它們造成主要的、重大的影響”。相當多的企業將此作為管理客戶的標準，既然20%的客戶能夠帶來80%的銷售收入，那么我們就應當對他們投放更多的資源，進行重點的維護，以便能夠穩定銷量，獲得更多的產出。 這樣的邏輯，在筆者接觸的眾多企業中受到廣泛的追捧，甚至被列為管理規范加以貫徹執行。但是實際上多數企業并不能始終如一的真正貫徹80/20原則，更多的是停留在理念層面，那些能夠真正貫徹的企業，也多半以失敗告終。這其中有眾多“認識”值得置疑： 置疑一：20％的客戶是最有利可圖的 如果將客戶分成“成本客戶”與“利潤客戶”兩種類型，那么那些20％的客戶多半會停留在成本客戶的層面，根本不是利潤客戶。即這些大客戶僅僅能夠保證企業基本成本的收回而并不能對企業的直接創利產生多么直接的影響，經過對眾多企業的分析，這些所謂的重點客戶隨著采購量的增加，他們的成交條件卻變得越來越苛刻。除了價格之外，企業還需要在付款條件、供貨周期、貨品質量方面做出更多的讓步，這些客戶雖然銷量巨大，但交易成本極高，在價格、成本的雙重壓力下，基本上是無利可圖。 盡管面臨眾多的不利條件，企業仍然愿意維護這樣的客戶的原因主要在于：“這些客戶資金實力雄厚，付款周期有保證，加之供應量巨大，所以可以給企業帶來穩定的現金流量，能夠有效的消化企業的固定成本，消耗更多的生產能力。另外大型客戶的在行業的領導地位能夠為企業帶來更大的市場影響力，獲得更多的市場機會”。但是所有的一切均是用企業犧牲自己的利潤換來的。如下圖所示，銷售收入的80/20與利潤的80/20經常是大相徑庭。 80/20的利潤客戶經常集中在中等規模的企業，由于這些企業不可能采用成本領先的策略，因此更多的將采用市場集中或者是差異化策略，這兩種策略的核心本質均是以高增值、高服務為先導的運行類型，從而普遍有較高的收益，因此對于企業來說，這些企業是能夠獲得利潤來源的重點渠道。綜上可以看出，銷售收入的80/20企業與利潤80/20企業，存在內在本質的不同，作為企業來說，單一的利用銷售收入的80/20原則進行管理是不完善，也是非常危險的。 置疑二：20％客戶是市場資源投放的重點 80/20的信奉者要求企業將更多的資源集中于20％的客戶，因此在市場費用、銷售獎勵上均充分貫徹這一原則。即所有的工作均要圍繞大客戶展開，企業的高層領導也要狠抓K/A，以期提高企業的市場占有率與銷售收入。 更多的資源向A/B/C類客戶傾斜，并實行“收入越多投入越大”的原則，希望重點投入重點產出，但事實上，這種方案根本無法實施。首先，未來的市場重點根本不在AB兩類客戶身上，由于這類客戶已經與企業建立了非常密切合作關系，甚至已經形成了相互的依存體系，只要正常維護就能產生良好的收益，過多的投入只能增加更多的不必要的成本，產出卻并不能等比例的增加。另外按照收入越多投入越大的原則，使得非常有開發潛力的C/D類企業由于資源投入不足，根本不能獲得發展的動力，而喪失市場競爭的機會。事實上，企業的真正的競爭主要集中在CD類企業及部分的E類企業上，在市場開發方面更多的應著力于從E到D、從D到C及從C到B的不斷提升上，通過客戶的滾動提升計劃，來不斷的提高客戶的銷售水平，從而促進市場占有率及客戶質量的不斷提升。僵化的利用20/80原則，將使企業沉溺于現有客戶銷售的溫床上而不求進取，并最終扼殺企業開發客戶的激情與動力。這種人為的強者越強、弱者越弱的管理邏輯從根本上違背了企業注重創新、注重發展的根本原則。 置疑三，80/20的客戶分布是最好的狀態 持有這種觀念的企業認為，應當將80/20原則貫徹到所有的企業管理中，尤其是客戶管理，并應當將其作為一種制度，甚至是一種標準與準則，而實踐證明持這種觀念的企業有時自己經常都難以自圓其說。客戶按照20/80原則分布的企業，并不一定比40/60及50/50的企業更有發展基礎，銷售收入的集中并不能得出：“企業的發展是成功的，市場的發展是健康的”這一必然結果，這期間沒有多少必然的聯系。有些企業甚至人為的將企業的客戶按照80/20的原則進行劃分，以體現管理的科學性、市場的領先性，這無異于掩耳盜鈴。 筆者對很多企業的分析發現，有一點至少會置疑這一判斷，那就是：不同發展時期的企業的客戶結構根本不符合80/20原則，但是他們的發展卻是最迅速的、也是最成功的。長期保持客戶分布的20/80狀態，基本上是不可能的，即便是世界級的寶潔公司、中國最具管理實力的海爾，20/80也僅僅停留在一種觀念，更何況企業有多長時間是停留在50/60、50/50的狀態上，有多長時間真的停留在20/80。變化永遠是企業發展的主題，客戶結構的變化也是一樣，只有客戶結構的不斷調整變化，企業才能夠在市場上不斷發展，尋求更多的發展機會。 王建 國家注冊咨詢師、資深培訓師；《銷售與市場》、《中國經營報》特約撰稿人；《競爭情報協會》高級顧問；清華大學、外經貿大學、人民大學、理工大學客座講師。現任某大型數據庫傳媒企業執行董事；某大型教育信息化公司獨立董事。有十年的企業管理及市場運作經驗，曾先后任比利時埃特尼特（中國）有限公司營銷副總；德國貝塔斯曼（中國）公司營銷副總。聯系電話：010-85494033或13691207034 E_mail:bnsd@ 。