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2004年8月，一份《中國工商銀行內部評級法工程整體規劃項目》剛剛通過了工行組織的驗收。這是普華永道受聘于工行所作的長達2400頁的報告，對工行未來8年的公司治理機制和全面風險管理改革進行了整體規劃，并逐年設計了實施路線圖。普華報告直指工行“軟肋”　　　　2003年，工行同包括普華永道在內的數家國際咨詢公司進行接觸，希望引進外腦，推動工行治理結構和風險管理變革　　 　　　　2004年2月，經過公開競標，普華永道正式受聘，對工行的風險管理體系進行診斷分析，并且為建設全面的風險管理體系設計目標環境和路線圖　　 　　　　5個多月來，普華永道咨詢師同工總行及分行業務經理組成了項目組開展調研。“項目組通過查閱了所有相關資料，與各部門負責人進行訪談，并進行大量的研討。”一位工行的人士說　　 　　　　這是一個龐大的工程。項目組對總行信貸、風險資產管理、資產負債等部門進行44次訪談，還抽選湖北、北京和山東三家分行共進行了56次訪談，而接受訪談和設計研討的超過了300人次　　 　　　　一名項目組成員表示，工作涉及法人治理、經營模式、增長方式、資產結構、財務結構，甚至包括組織結構、管理流程、業務流程的變革　　 　　　　普華永道的這份2400頁的報告直指工行“軟肋”。報告稱，由于歷史原因，作為國有銀行的工行治理結構存在缺陷：一是實行行長負責制，無論在總行還是在分行，各級行長集業務發展、風險管理、內部審計數項責任于一身，缺乏有效的權力制衡和監督。另一方面，總行政策制度實行各部門的條條管理，業務經營上各分行則又具有較強的獨立性，全行的戰略和政策難以從上往下垂直貫徹，信息則難以從下往上真實反映，條塊之間的矛盾突出　　 　　　　不過，對于現行治理結構的矛盾，工行自1999年以來就在業務管理、風險管理和內部審計三大領域已經進行了改革，如組建市場營銷部門、風險管理控制逐步向總行集中、按區域派遣內部審計特派員制度等。

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2004年8月，一份《中國工商銀行內部評級法工程整體規劃項目》剛剛通過了工行組織的驗收。這是普華永道受聘于工行所作的長達2400頁的報告，對工行未來8年的公司治理機制和全面風險管理改革進行了整體規劃，并逐年設計了實施路線圖。普華報告直指工行“軟肋”　　　　2003年，工行同包括普華永道在內的數家國際咨詢公司進行接觸，希望引進外腦，推動工行治理結構和風險管理變革　　 　　　　2004年2月，經過公開競標，普華永道正式受聘，對工行的風險管理體系進行診斷分析，并且為建設全面的風險管理體系設計目標環境和路線圖　　 　　　　5個多月來，普華永道咨詢師同工總行及分行業務經理組成了項目組開展調研。“項目組通過查閱了所有相關資料，與各部門負責人進行訪談，并進行大量的研討。”一位工行的人士說　　 　　　　這是一個龐大的工程。項目組對總行信貸、風險資產管理、資產負債等部門進行44次訪談，還抽選湖北、北京和山東三家分行共進行了56次訪談，而接受訪談和設計研討的超過了300人次　　 　　　　一名項目組成員表示，工作涉及法人治理、經營模式、增長方式、資產結構、財務結構，甚至包括組織結構、管理流程、業務流程的變革　　 　　　　普華永道的這份2400頁的報告直指工行“軟肋”。報告稱，由于歷史原因，作為國有銀行的工行治理結構存在缺陷：一是實行行長負責制，無論在總行還是在分行，各級行長集業務發展、風險管理、內部審計數項責任于一身，缺乏有效的權力制衡和監督。另一方面，總行政策制度實行各部門的條條管理，業務經營上各分行則又具有較強的獨立性，全行的戰略和政策難以從上往下垂直貫徹，信息則難以從下往上真實反映，條塊之間的矛盾突出　　 　　　　不過，對于現行治理結構的矛盾，工行自1999年以來就在業務管理、風險管理和內部審計三大領域已經進行了改革，如組建市場營銷部門、風險管理控制逐步向總行集中、按區域派遣內部審計特派員制度等。

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