誰有組織行為學(xué)案例報告如（x公司的管理現(xiàn)狀）

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組織行為學(xué)案例分析——“挑戰(zhàn)者”號事件- - "挑戰(zhàn)者"號航天飛機的失事在全世界造成了不小的轟動，美國政府對此事件委任了專門的調(diào)查團進行調(diào)查。"挑戰(zhàn)者"號事件的直接原因是右部火箭發(fā)動機上的兩個零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問題，它直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查表明，對于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說明書中指出有關(guān)禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒有對問題提出任何質(zhì)疑甚至根本就忽視這樣的細節(jié)。直到發(fā)射后問題明顯的表現(xiàn)出來，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認為不能因為飛行而中止項目的進行。 "挑戰(zhàn)者"號的失事是對技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過合格驗收才能應(yīng)運。然而。"挑戰(zhàn)者"號失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準(zhǔn)備，還是發(fā)射的過程，以至發(fā)射后對問題的分析，決策都存在嚴(yán)重的問題。在早期的飛行實驗中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問題會議上，宇航局高級官員科爾斯特將它定為一次毫無意義的會議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見識和經(jīng)歷，他們在估計事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量情況的風(fēng)險大小時最容易發(fā)生錯誤，導(dǎo)致了他們在決策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過于簡化。對決策中的認知偏見是問題之一。20世紀(jì)80年代早期，人們對宇航局的做法是否有道理存在很多爭議。宇航局當(dāng)局在為制造宇航飛機選擇制造商時過于草率。其次，在后來出臺的《空間站宇航員安全選擇研究》中我們看到了問題的來源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢得到發(fā)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重失誤。對于這次決策存在另外的一個問題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風(fēng)險，在回避損失時則較甘于冒險。在"挑戰(zhàn)者"號發(fā)射的前6個月的時間，薩科爾公司和宇航局曾對航天飛機重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實驗仍在繼續(xù)進行。面對風(fēng)險指數(shù)的增加每個人卻還在冒險進行著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒有明確的指向。對于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了忽視的態(tài)度，進一步將問題擴大化了。又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)驗主義的錯誤引導(dǎo)，人們在本性上產(chǎn)生了驕傲的情緒帶來了更大的潛在危險。在作出發(fā)射"挑戰(zhàn)者"號決策時，宇航局安全辦工作人員甚至沒有一個人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由于決策的失誤導(dǎo)致了悲劇的釀成。任何一項問題的決策都不是輕易而舉的，一項工程的好壞、一個項目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規(guī)模、成員對群體的依賴、信息的溝通以及領(lǐng)導(dǎo)的要求和壓力等等。甚至社會從眾心理、權(quán)威主宰等消極影響都制約著決策的做出。但是，要進行理性的、有效的群體決策也不是不可能的。1。對情況的分析：對于關(guān)鍵因素、制約條件要重點關(guān)注。就如密封圈的腐蝕問題，如果得到一點點的關(guān)注都會改變事件的發(fā)展。要防范于未然就不能忽視任何細節(jié)。2。制定明確的目標(biāo)：使各成員了解標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)明確。在"挑戰(zhàn)者"號發(fā)射實驗中，到底是要重視宇航員的安全問題，還是資金損耗問題？明確目標(biāo)是在問題產(chǎn)生時的行動導(dǎo)向，根據(jù)之前做出的目標(biāo)盡可能的糾正誤差、可以避免一錯再錯。3。搜尋備選方案：情況全面，知情者參與，鼓勵暢所欲言。對于各工程師提出的問題反復(fù)推敲驗證后再得出結(jié)論。4。評價備選方案：在提出的解決問題的方案選出最優(yōu)。全面權(quán)衡，并可在實施前做試點調(diào)查。5。制定決策：到底是追求最佳還是滿意？制定人人認同的行動計劃并與于配合。6。決策的復(fù)審：慎重復(fù)查，追蹤檢查，糾正偏差。群體決策的科學(xué)性和民主性本身對決策質(zhì)量有較的影響，因為參與者多而雜，信息量大造成了目的的不明確。再者，由于不同部門不同階層代表的利益也不同，分工協(xié)調(diào)不容易實現(xiàn)。事實上意見的提出者人能力與地位有限，對決策者的影響也就會不同。這正如航天局的工程師們一樣，他們多數(shù)認為自己沒有參與決策的理由，對于承擔(dān)的責(zé)任也僅限于自己的范圍之內(nèi)。這種情況的產(chǎn)生并非一日之功，它與組織的氛圍和文化底蘊密不可分。要徹底的改變也非易事。但在決策方面可以考慮采用專家決策的辦法。即在組織中召集骨干人員與專題組織專家，開列出相關(guān)信息，然后根據(jù)決策的專題設(shè)計一份調(diào)查問卷，將必要的、可行的方法與技術(shù)，或者所需資源等等逐一詢問專家意見。最后，獲取各專家反饋問卷并進行整理與統(tǒng)計處理。這樣的決策優(yōu)點就在與集思廣益，避免的決策的草率和武斷，對行動方案進行了周全的判斷。 當(dāng)然，在"挑戰(zhàn)者"號航天飛機項目管理中還存在其他問題。這些也是成為影響的因素。首先是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威在很大的程度上影響著事件的發(fā)展。權(quán)威是以服從為前提的，一個領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)或行為直接與決策的好壞關(guān)聯(lián)。我們在失事調(diào)查中可以看出，對于員工們提出的意見，領(lǐng)導(dǎo)者們很少注意或根本不與理會。有些低層領(lǐng)導(dǎo)者只能選擇忽視問題以保證自己的利益。這樣的情況不能不引起人們的警覺。然后是溝通方面的問題。羅格斯調(diào)查團感到薩科爾公司技術(shù)工程師與作出發(fā)射決策的宇航局高級管理者之間沒有互相交流，即是說，出現(xiàn)的問題信息沒有傳遞。因此問題也就得不到解決了。組織活動離不開溝通，只有組織成員之間的相互協(xié)作得以實現(xiàn)才能減少沖突提高管理績效。由于組織自身的一些因素，極有可能束縛成員間的有效溝通。那么改善組織結(jié)構(gòu)，或者提倡良好的組織氛圍創(chuàng)造支持性的溝通氣氛，要坦誠相待，設(shè)身處地地為對方著想，保持實事求是的態(tài)度。耐心聽取對方的說明和解釋，虛心接受批評和意見。這樣的溝通才有意義。"挑戰(zhàn)者"號航天飛機項目的管理給了我們深刻的教訓(xùn)。在分析事件的時候我們不能光從表面入手，要更深層次的進行研究，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決。亡羊補牢、因小失大是管理的最大失敗。。