ERP中的MRP運算采用的是"推"式管理,而以JIT為目標(biāo)的看板管理則是"拉"式管理,那么如何將二者統(tǒng)一起來?
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MRP和看板管理的結(jié)合 一、 看板管理簡介 看板就是表示出某工序何時需要何數(shù)量的某種物料的卡片。看板管理與MRP的不同之處在于：它只對最后一道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，而不進(jìn)行MRP所采用的將主生產(chǎn)計劃按照物料清單分解到各個工序和原材料采購的方法。前道工序的生產(chǎn)和原材料采購工作是根據(jù)后道工序所傳遞的需求指令而進(jìn)行的，把MRP的“推”變成了“拉”。 二、 MRP與看板管理之間的差異 1、主生產(chǎn)計劃：采用MRP的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)他們的主生產(chǎn)計劃比手工作業(yè)階段要有效，而且編制和維護(hù)的時間大大縮短了。主生產(chǎn)計劃處在企業(yè)的宏觀計劃和微觀計劃之間的過渡階段，是企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的具體體現(xiàn)。MRP系統(tǒng)可以幫助企業(yè)將經(jīng)營規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃分解為具體的主生產(chǎn)計劃，利用MRP提供的模擬功能還可以預(yù)計主生產(chǎn)計劃改變的影響。 看板管理的理論中不涉及如何編制和維護(hù)主生產(chǎn)計劃，它是以一個現(xiàn)成的主生產(chǎn)計劃作為開端的。所以采用準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來制訂主生產(chǎn)計劃。 2、物料需求計劃：MRP就是物料需求計劃的英文縮寫，它可以按照主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的計算出物料需求計劃，并可以根據(jù)實際情況的變化產(chǎn)生修改和反饋信息。部分采用MRP系統(tǒng)管理的企業(yè)經(jīng)過一段時間后會顯著的降低庫存，其主要原因就是有了較準(zhǔn)確的物料需求計劃。為了使MRP系統(tǒng)得出的物料需求計劃準(zhǔn)確有效，必須確保主生產(chǎn)計劃在物料的采購提前期內(nèi)的穩(wěn)定。 雖然采用看板管理的企業(yè)通常將倉庫外包給供應(yīng)商管理，但是仍然需要向供應(yīng)商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來體現(xiàn)。 3、能力需求計劃：MRP系統(tǒng)可以幫助人們把主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換為能力需求計劃，生成負(fù)荷報告。然后根據(jù)負(fù)荷報告分析結(jié)果和反饋調(diào)整主生產(chǎn)計劃。需要注意的是在反饋調(diào)整的過程中，人工參與是很多的，現(xiàn)在還沒有MRP系統(tǒng)可以自動平衡能力需求中的超負(fù)荷或負(fù)荷不足情況。 看板管理不參與制訂主生產(chǎn)計劃，自然也就不參與生成能力需求計劃。實現(xiàn)看板管理的企業(yè)通過工序設(shè)計、設(shè)備布置、人員培訓(xùn)等手段來實現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡化，從而大大減少了生產(chǎn)過程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象。看板管理可以很快地暴露出能力過剩或不足的工序或設(shè)備，然后通過不斷地改進(jìn)來消除問題。這種對問題的根源進(jìn)行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。 4、倉庫管理：使用MRP系統(tǒng)的企業(yè)倉庫管理比手工管理時要好的多，通常體現(xiàn)在兩方面：一是有效地降低了庫存，這是由于有了準(zhǔn)確的物料需求計劃；二是提高了庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，使之可以作為財務(wù)記帳的可靠依據(jù)，從而提高了整體工作效率。使用MRP系統(tǒng)后數(shù)據(jù)處理比人工方式更準(zhǔn)確、及時，減少了錯誤和延誤。 文 章 訂貨點法的缺點：倉庫庫存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看板管理后，生產(chǎn)線從倉庫領(lǐng)取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，倉庫訂購的物料數(shù)量也不能超過看板數(shù)量，這樣能部分的解決庫存積壓問題。但是由于采購的提前期不可能與生產(chǎn)線物料的需求間隔同步，又沒有預(yù)先按照計劃時區(qū)進(jìn)行物料需求計算，在生產(chǎn)活動發(fā)生時通過看板傳遞到達(dá)倉庫的物料需求能否及時得到滿足就成了一個問題。倉庫如果不預(yù)先準(zhǔn)備一部分庫存，那么在看板源源不斷地到來時就會發(fā)生缺料。不進(jìn)行物料需求計算，就不可能準(zhǔn)確預(yù)計到何時發(fā)生需求，倉庫的物料庫存積壓和短缺問題也就不可能得到完全解決。 在廣泛采用看板管理方式的汽車制造業(yè)中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應(yīng)商管理的方法，要求供應(yīng)商必須能隨時提供所需的物料，在生產(chǎn)線領(lǐng)取物料的同時才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實質(zhì)上是將庫存管理的包袱丟給供應(yīng)商，由供應(yīng)商承擔(dān)庫存資金占用的風(fēng)險。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長期一攬子訂單，供應(yīng)商減少了銷售風(fēng)險和費用，也就愿意承擔(dān)庫存積壓的風(fēng)險了。 5、生產(chǎn)線在制品管理：使用MRP系統(tǒng)的企業(yè)在制品管理一直是一個難點，一般來說在制品數(shù)量難以控制，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實際情況也很難保持一致。造成這一現(xiàn)象的間接原因是因為MRP 系統(tǒng)是一個“推”式生產(chǎn)管理系統(tǒng)，前道工序的生產(chǎn)是按照系統(tǒng)計算出的后道工序需求來確定的，而不是由實際生產(chǎn)過程中后道工序的需求來確定的，所以必然會出現(xiàn)生產(chǎn)線在制品管理的困難。直接原因是因為生產(chǎn)中各工序之間不合拍。 實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，關(guān)鍵在于確定一個合理有效的看板數(shù)量。 6、技術(shù)支撐：因為MRP 系統(tǒng)在企業(yè)的計劃層次運行，它是基于現(xiàn)有的生產(chǎn)情況的，所以對企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)改進(jìn)不提出新的要求。設(shè)備工藝落后的企業(yè)依舊可以通過MRP 系統(tǒng)提高整體管理水平，獲得效益。 有些企業(yè)忽略了看板管理的技術(shù)支撐體系，從而導(dǎo)致了實踐中的失敗。根據(jù)日本豐田汽車公司的經(jīng)驗，單純地采用看板管理不可能全面實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化，應(yīng)該首先從生產(chǎn)過程的合理化入手，不斷改進(jìn)作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術(shù)支撐體系是實現(xiàn)看板管理的關(guān)鍵所在。 7、人員素質(zhì)要求：MRP 系統(tǒng)要求準(zhǔn)確、及時地進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，人員需要經(jīng)過培訓(xùn)使用計算機(jī)系統(tǒng)來取代手工作業(yè)。 實施看板管理的企業(yè)不僅僅要求員工能在正常情況下進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，還要求員工能盡快解決生產(chǎn)過程中的各種突發(fā)問題，保障生產(chǎn)流程的順暢。總體而言，看板管理對人員素質(zhì)要求高于MRP 。 8、適用行業(yè)：MRP 系統(tǒng)適用于制造業(yè)的離散式和流程式兩種生產(chǎn)模式，基本上各類企業(yè)都能使用MRP 系統(tǒng)管理生產(chǎn)、采購、倉庫、計劃和財務(wù)。準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產(chǎn)品的企業(yè)才使用。典型行業(yè)是汽車制造業(yè)。但是準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)計劃、設(shè)備快速調(diào)整、全員參與改善活動等等，對于所有企業(yè)都是有借鑒意義的。 附MRP與看板管理對比表： MRP看板管理 主生產(chǎn)計劃 系統(tǒng)提供 依靠現(xiàn)成計劃 物料需求計劃 系統(tǒng)提供 不需要 能力需求計劃 系統(tǒng)提供 不需要 倉庫管理 好 通常外包給供應(yīng)商 在制品管理 差 好 技術(shù)支撐 無特別要求 需要完善的技術(shù)支撐 人員素質(zhì)要求 普通 高 實施難度 較看板管理容易 難 適用行業(yè) 范圍廣 范圍窄 三、MRP與看板管理的結(jié)合 MRP 和看板管理各有所長，又各有所短。過去企業(yè)只能在兩者之中選擇一種作為企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，不可避免地會遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途徑將二者結(jié)合起來，充分發(fā)揮各自的長處，避免各自的短處，以下介紹一種結(jié)合MRP和看板管理的模式：MRP制訂維護(hù)主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，生產(chǎn)過程采用看板管理。 1、MRP 系統(tǒng)制訂維護(hù)主生產(chǎn)計劃 當(dāng)前的市場環(huán)境下，企業(yè)面對不同客戶的眾多需求和自身的經(jīng)營規(guī)劃，需要一個能迅速制訂、適應(yīng)各方面要求、真正可行的主生產(chǎn)計劃。僅僅依靠手工作業(yè)的方式進(jìn)行是很難達(dá)到要求的，因此企業(yè)需要借助計算機(jī)系統(tǒng)來幫助制訂主生產(chǎn)計劃。現(xiàn)階段能夠做到這一點的只有MRP 系統(tǒng)。 2、MRP 系統(tǒng)計算物料需求計劃 傳統(tǒng)的MRP 系統(tǒng)根據(jù)主生產(chǎn)計劃計算得出的物料需求計劃不僅僅包括原材料的需求，還包括半成品的需求。但是我們知道MRP 系統(tǒng)計算出的半成品需求與生產(chǎn)現(xiàn)場的實際情況并不一定一致，這是造成在制品管理困難的重要原因。所以需要使MRP 不進(jìn)行半成品需求的計算，直接將成品的主生產(chǎn)計劃分解為原材料的采購需求。 為了做到不進(jìn)行半成品需求計算，需要在物料清單中引入虛項的概念。虛項是用來標(biāo)識通常不入庫或一組不可能裝配在一起的零件。MRP 系統(tǒng)不會對虛項進(jìn)行需求計算，而是直接對組成虛項的原材料進(jìn)行需求計算。作為虛項的半成品的生產(chǎn)需求將由看板來決定。 MRP 系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)成品的主生產(chǎn)計劃，按照物料清單進(jìn)行需求分解，計算出原材料在不同計劃時區(qū)內(nèi)的毛需求，然后再根據(jù)現(xiàn)有庫存和訂單情況確定最終的凈需求，即原材料采購計劃。即使MRP 系統(tǒng)產(chǎn)生的原材料凈需求與實際生產(chǎn)過程的看板需求數(shù)量有差異，差異也不會很大，一般不可能出現(xiàn)缺料或積壓的情況。這說明了MRP 系統(tǒng)制訂的原材料需求計劃是反映了物料的實際需求情況的。如果單純使用看板管理來確定原材料需求，那么只有在主生產(chǎn)計劃開始實行時而不是制訂時才知道原材料的需求信息。在我國目前的市場條件和交通條件下，是很難作出及時的反應(yīng)的。 3、生產(chǎn)現(xiàn)場采用看板管理 生產(chǎn)現(xiàn)場的各工序生產(chǎn)活動的節(jié)拍是否合拍是生產(chǎn)控制的關(guān)鍵。如果采用MRP 系統(tǒng)來管理，就會出現(xiàn)由MRP 系統(tǒng)對各工序分別下達(dá)生產(chǎn)指令，各工序按照其指令各自開工生產(chǎn)。前道工序按照系統(tǒng)計算出的后道工序的需求進(jìn)行生產(chǎn)活動，不一定與后道工序的實際需求相吻合。這是因為，MRP 的計劃時區(qū)通常是以周或天為單位的，而實際上許多企業(yè)尤其是流水線生產(chǎn)方式的企業(yè)，各工序的加工時間是以分鐘甚至秒作單位。系統(tǒng)的時間單位與實際的不一致，就容易造成系統(tǒng)的需求與實際需求之間的時間差，從而容易造成生產(chǎn)現(xiàn)場的在制品積壓和生產(chǎn)活動的混亂。采用看板管理就可以避免這種情況的發(fā)生。看板在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等相關(guān)信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體結(jié)合為一個有機(jī)的整體。 。
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一般是這樣處理的，車間內(nèi)部采取拉式的管理，而總裝計劃用推式的，很多汽車企業(yè)就是這么干的。簡單的說，就是大系統(tǒng)為推式，內(nèi)部車間用拉式，推拉結(jié)合。很多所謂ERP有JIT模塊，實際上是記錄性質(zhì)的，沒有太多的實際意義。
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首先，不管是推還是拉，都是為了“前進(jìn)”，不管“推”，還是“拉”，只要做到了，就是好方法。然后，MRP計算出來了一個結(jié)果，為什么說是推呢？為什么不是拉呢？我還可以認(rèn)為是拉呢。哈哈。主要是這兩個動詞的賓語不一樣，可能讓你產(chǎn)生了錯覺，然后想如何將二者統(tǒng)一。在物體的后面用力就是推，在物體的前面就是拉，那么這個物體是什么？
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大家熟悉的看板方式稱為“靜態(tài)看板”。何以為“靜”，何以為“動”？指的是物料補(bǔ)充的觸發(fā)點，也就是訂貨點。經(jīng)常使用的兩箱看板一般以一個箱子空為觸發(fā)點。這種靜態(tài)的觸發(fā)點能否順利應(yīng)用是有前提的，也就是物料消耗要均衡。精益生產(chǎn)（Lean）特別強(qiáng)調(diào)均衡生產(chǎn)，這是主要原因之一。現(xiàn)實中生產(chǎn)未必如此均衡，到達(dá)靜態(tài)的觸發(fā)點時才產(chǎn)生物料補(bǔ)充信號，有時已經(jīng)來不及了。為了避免缺料，保證供應(yīng)，只好把倉庫外包了。 動態(tài)看板中，我們只是根據(jù)預(yù)計用量（MRP)得出觸發(fā)點，實際補(bǔ)充物料的信號還是根據(jù)實際物料消耗產(chǎn)生的。這就避免了MRP的短處。 通過上面的介紹，我們可以看出動態(tài)看板是結(jié)合了MRP和靜態(tài)看板。對于車間生產(chǎn)，動態(tài)看板不一定比靜態(tài)看板好，反而可能帶來混淆，因為車間使用目視管理是簡單有效的方法。對于采購物料的補(bǔ)充，動態(tài)看板比靜態(tài)看板合理。但是動態(tài)看板由于觸發(fā)點是變化的，不可能單純依靠人的目視來實現(xiàn)，而需要依靠信息系統(tǒng)來采集物料消耗信息，產(chǎn)生觸發(fā)點，傳遞看板。。
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業(yè)內(nèi)有一種成熟的解決辦法:前大家熟悉的看板方式稱為“靜態(tài)看板”。何以為“靜”，何以為“動”？指的是物料補(bǔ)充的觸發(fā)點，也就是訂貨點。經(jīng)常使用的兩箱看板一般以一個箱子空為觸發(fā)點。這種靜態(tài)的觸發(fā)點能否順利應(yīng)用是有前提的，也就是物料消耗要均衡。精益生產(chǎn)（Lean）特別強(qiáng)調(diào)均衡生產(chǎn)，這是主要原因之一。現(xiàn)實中生產(chǎn)未必如此均衡，到達(dá)靜態(tài)的觸發(fā)點時才產(chǎn)生物料補(bǔ)充信號，有時已經(jīng)來不及了。為了避免缺料，保證供應(yīng)，只好把倉庫外包了。 動態(tài)看板中，我們只是根據(jù)預(yù)計用量（MRP)得出觸發(fā)點，實際補(bǔ)充物料的信號還是根據(jù)實際物料消耗產(chǎn)生的。這就避免了MRP的短處。 通過上面的介紹，我們可以看出動態(tài)看板是結(jié)合了MRP和靜態(tài)看板。
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