急需一篇《怎樣做一個優秀的管理者》類的文章，發一篇例文給我參考參考。不然我就要下崗了！！！！！！！！！

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打開IE瀏覽器，輸入 在百度搜索前鍵入 怎樣做一個優秀的管理者 再按百度搜索，就自己選嗎。

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上面幾位兄弟回答的很不錯

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祝你早日下崗

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同樓上~~~~~~~~~~~你連自己的事情都不想做我想下崗也是理所當然的吧

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努力哦

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管理者文章 管理者的工作具有普遍性嗎我們已經在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般性，也就是說，作為管理者，不管他在何處履行職責都是一樣的。如果管理真是一種一般性學科，那么，管理者做什么應該基本上是一樣的，無論他是一位高層經理，還是一位基層監工；無論是工商企業，還是政府機構；無論是大公司，還是小企業；也無論是在法國的巴黎，還是在美國的得克薩斯州，都應該是基本一樣的。顯然，這是個值得進一步探討的問題。組織的層次 我們已經承認管理角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的層交焦化的。但是，盡管道學公司(Dow Chemical)研究實驗室的課題組長，確實在做著與道化學公司總裁不同的事情，這一事實不應該被解釋成他們的工作具有內在的不同。二者的區別僅在于履行管理職能的程度和重點不同，而不是職能本身不同。就職能來說，隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計劃工作和更少的直接監督工作。所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織、領導和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。例如，最高管理層要考慮整個組的設計，而基層管理者集中于工作小組和個人的工作設計。 無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作決策、設立目標、建立有效的組織結構、雇傭和激勵員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內部的政治支持以實現計劃。當然，還是存在一些顯著差別。對于企業組織，衡量績效的最重要也是最明確的指標是利潤，稱為純收入或“底線收入”(The bottom line)。而對于非營利組織，就找不到這種一般性的指標，考核學校、博物館、政府機構、慈善組織的績效是相當困難的。這些組織中的管理者不會有市場檢驗他們的績效。我們的結論是，盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠超過它們之間的差異。當這兩類組織的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能時，都要研究如何扮演決策制定者的角色。組織規模 小型組織與大型組織的管理者的工作有無不同之處?對這個問題的最好回答是，實際考察一下小企業管理者的工作與大企業管理者有何不同。不過，先讓我們定義一下小企業并說明它們在我們社會中所起的作用。沒有公認的小企業定義，因為對于如何定義“小”有不同的標準。例如，雇員人數，年銷售額或總資產。就目的來說，我們把任何獨立所有和經營的、追求利潤的、雇員人數在500人以下的企業稱為小企業(Small business)。小企業雖然規模很小，但它們對我們社會的影響是巨大的。統計數字表明，在美國97%的非農企業是小企業，它們雇傭了60%以上的私人勞動力；支配著像零售業和建筑業等產業；在未來的10年中將創造半數的就業機會。不僅如此，小企業還是近年來就業崗位的主要來源。在1980—1990年期間，列入《幸福》(Fortune)雜志的500家大企業，削減了340萬個工作崗位，而在此期間，雇員在500人以下的小企業創造了工作崗位超過了1 300萬個。現在讓我們回到開始的問題上：管理小企業的工作是否不同于管理大企業的工作?一項比較研究表明，管理者角色的重要性在兩類企業中顯著不同。如圖1-6所示，小企業管理者最重要的角色是發言人。小企業管理者要花大量的時間處理外部事業，如接待消費者，會晤銀行家安排融資，尋求新的生意機會，以及促進變革。相反，大企業的管理者主要關心的是企業的內部事務(如怎樣在組織單位間分配現有的資源等)。根據此項研究，企業家角色(尋求生意機會和規劃變革的活動)對于大企業的管理者來說處于相對次要的地位。 與大企業的管理者相比，小企業管理者更可能是一個多面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監工的日復一日的活動。不僅如此，在大企業管理者是結構化的和正規性的工作，而在小企業管理者往往是非正規性的。計劃不太可能是一種仔細協調的過程，組織結構的設計也不那么復雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業那樣依靠復雜的計算機化的監視系統。總之，正如我們在組織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區別僅在于程度和側重不同，以及具體做法和花費的時間不同。跨國度的可轉移性 最后一個一般的管理問題，是關于管理概念是否具有跨越國界的可轉移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地應用，無論在經濟、社會、政治或文化方面存在何種差異。關于不同國家管理實踐偏好的比較研究，沒有從一般性角度支持管理概念的普遍性。在本書第4章中，我們將討論不同國家之間某些特殊差異。在這里，我們可以肯定地說，我們將要討論的絕大多數概念適用于美國、加拿大、英國、澳大利亞，以及其他講英語的國家。但是，如果我們想把這些概念應用于印度、中國、智利，以及其他在經濟、政治、社會和文化環境方面與上述國家有顯著差異的國家，就必須作某些修正。 。

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實踐出真知，慢慢來吧，投入時間精力自然就會了

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事在人為,要有個人獨特的見解,如果想一味的紙上談兵,..悲. ..勸君把時間投入到你的工作中吧..

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這都要教還不如下崗算了。

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這都要教還不如下崗算了。

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經驗大多都是自己總結的，不能光靠他人。要自己去探索才行。

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找出自己不足的地方，有針對性的提高自己，同時要注意處理好與同事們的關系，上下左右的關系觸洽是做好工作的前提，個人能力是做好工作的基礎，不要太著急，要對自己有信心。

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作為一名優秀的管理者，有幾項工作原則必須遵循。結果導向 對于一個組織來說，它最需要的是“功勞”，并非是“苦勞”，所以一個企業更多時重點關注的是“結果”，而非“過程”。就如幾年來，我經常問自己：“我進入這家公司多久了，我做出了什么成績”？我也經常告誡我的屬下——別總去想“目前這家公司給了我多少錢”，而應多思考“我憑什么在這里拿工資？？”在加強“結果導向”意識的同時，一名優秀的管理者也不會忽略思想工作。因為思想一不小心被放縱則會演變為習慣，而一旦養成不利的職業習慣再想改變就很難。我在被其它公司邀請去培訓員工時曾對他們的中層主管講過這樣一段話：“當前的市場競爭已趨白熱化，在市場型企業里面資歷已不再是管理資格的重要砝碼，關鍵是您能夠為企業做出何種結果——譬如管理員工，您管理的員工最終會是什么類型的思想？會有什么類型的行為？你的管理對員工本身提高和最終發展有起到正面幫助嗎？您會不會讓您的同事（員工）白跟了您一場？”服從整體 對于一個成功的組織而言，整體利益永遠高于一切。企業要有執行力，個人（或部門）必須服從集體（大局）。俗話說：“計劃沒有變化快”。一名優秀的管理者不會堅守“本位主義”，對于突然降臨的超額工作，他會主動認可、積極配合、及時完成。特別是對于正在成長中的企業，這一點至關重要，因為——市場不是母親，她不會等待我們壯大；市場也不是父親，他不會守候我們成長。市場是嚴肅而殘酷的，她只會淘汰弱者。企業在發展的同時，必須學會艱難地去適應市場、適應變化、適應推陳出新快速反應，甚至適應無法等到自己“完美”……所以，對于企業整體的需要，個人和部門必須全力以赴的支持配合！大家團結協助，先解決對外燃眉問題，然后再坐下來討論產生的問題及其根源和責任。一個好的組織不能經常產生“內耗”，個人或部門都應該主動挑起擔子，本著“權責相等”的原則去溝通、融合，進而變成一個堅固的整體，共發為組織開發更宏偉的目標。集中精力 一位優秀的管理者，懂得關注“重點”——永遠先做最重要的事。寧愿一天只做好一件非常重要的事，也不要一天看似做了很多件事，其實一件也沒做好。利用強處 不論是部門還是個人，組織（或部門）管理者都應縱觀全局，不只看負面的東西，應該分門別類或根據各人的實際情況善加運用。盡可能發揮每個人（或部門）的優勢（長處），避開劣勢（缺點），力爭為組織（企業）創造出最大的工作效率和經濟效益。當然，如果出現原則性的問題或存在影響組織整體利益的劣勢（缺點）者，某些強處不用也罷。 建立信任 信任其實是一種比企業文化更有效的管理工具。一名優秀的管理者首先是受組織所信任的，同時也是為其他同事所信任并能夠信任他人的。當然少數（一時的）不理解任何企業也都會有的，時間一長就好了。信用就等于金錢，信任意味著效益。但是，組織管理者在給予下屬信任時需把握分寸，盡可能采取逐步遞增的“正循環”，而不可放任或驕縱，要適時加以監控和約束。正面思維 任何一個企業、任何一個工種，都不可能令人永遠得意。誰都希望自己的同事（或員工）快樂輕松！可是全世界再好的工作也會有不快樂、不輕松的時刻！就像企業既要“人性化”也必須“嚴格管理”一樣，相輔相成，缺一不可！當工作碰到逆境或不順時，我們是用積極的心態去想辦法解決問題，還是以消極的思想發表負面言論？一名優秀的管理者面對阻難時只會說：“Let me try”（讓我試試）；而不會說：“Yes ,But…”（你說的對，可是……）——正面思維要求我們從正面考慮問題，而不是找借口推卸責任，更不要去誤導他人！充分授權 作為一名優秀的管理者，他在得到組織授權的同時必定會更加努力做好本職工作。作為組織或部門管理者，在授權給下屬員工時，他也一定會再三斟酌——被授權人的信用度多少，技能水平怎樣，綜合素質如何……對于一名管理者來說，對下屬授權后要切實做好指導、監控工作，不可放縱，更忌失控！！！那么，又如何才能做好一位“管理者”呢？我認為，一名合格的“管理者”必須做好以下五項工作：一 制定目標 制定的目標要符合組織的實際情況，可以激發員工斗志并有實現之可能，切忌好高騖遠或承諾無法兌現。二 組織實施 有句話叫“管頭不管腳”，我們不提倡管理者事必親躬，但管理者必須向下屬解釋清楚任務目標，講述明白工作方法，監督下屬分階段、保質保量地完成任務。三 合理決策 很多人都認為“管理”其實就是做做“拍板”（決策）工作，其實這是一個誤區。做“拍板”是“管理”工作的一部分，但“管理”工作的內容不僅僅只是做“拍板”。管理者在做決策前必須先做合理性分析，和切實有執行的可能。否則等于白做決策。組織管理最忌諱的是決策與現實脫節或朝令夕改。四 適時監控 為什么組織的目標制定后卻無法實現？為什么組織的決策在實施過程中打折？為什么組織的執行力達不到高標準？監控不力乃癥結所在！作為一名管理者，制定目標、做出決策后必須跟蹤、落實！當然，您也可以不看不聞不問——問題是：誰在為您充當眼睛、耳朵和嘴巴？其執行力度如何？五 培育人才 對于一位英明的管理者來說,培育人才這項任務同樣是管理工作的重中之重，不容忽視。現實生活中，很多企業中意“空降兵”（從企業外部高薪聘請而來）——因為“空降兵”業務熟練、進入角色早，能盡快為企業發揮作用、創造效益。然而很多組織在真正聘請“空降兵”后卻并未能如愿以償，相反有多數是以“空降兵”再次跳槽走人告終。本人以為，一位新人進入一家企業，前三個月為不穩定期，不足以讓企業全方位寄予厚望，企業也不可冒風險授以重任。至少要三個月之后，新人才能逐漸定下心來踏踏實實投入工作，然而要了解公司全面狀況、以及與其它同事（或部門）磨合至少又需要半年。等其真正能做出成績對企業有所幫助時，已是入職一年以后的事了。而且這些人在以前的單位或工作經歷中，職業習慣已得到了初步定型，在某些方面與新加入企業的文化理念、管理模式并非完全吻合甚至會有所沖突……所以，聰明的組織都會自己培育人才。有一年多的時間自己一手培育的人才也基本能夠“上手”。而且自己培育的人才因為一直在本企業“土生土長”，各方面（包括行為習慣和職業道德）都是比較符合本企業之崗位要求標準的。就算是受到工作壓力、同事排擠、上司批評時，自己培育的人才也不會象 “空降兵”一樣，動輒就想扔擔子走人。。

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籠絡人心是重點,好的管理者要學會恩威并重才能籠絡人心,提高自身水平也是必不可少的

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能與員工容合在一起

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我覺得你應該先找出自己的不足的地方，，在針對性的提高自己，，同時注意和同事的關系，，那樣你被出局的機會會少很多喲。。。不要太著急，，要對自己有信心！！！！

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好好學習吧，僅僅靠借鑒還是不行的。

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愛拼才會贏呀

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我想既然你已意識到這個問題，應該工作中遇到了很多問題，不過你已意識到應該會解決的，這個方面光是書本的東西是解決不了的，你需要在工作中不斷總結，聽取前輩的意見，另外一定要有幾個特別支持你的人噢，這樣你的工作才會慢慢順暢哦，希望你從自身找問題。祝你成功！

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同樓上~~~~~~~~~~~你連自己的事情都不想做我想下崗也是理所當然的吧

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做一個有領導能力的管理者　　由于經營規模的擴大，生產技術的迅速發展，生產過程的高度復雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業需要迅速、及時地進行戰略決策。當前進行的企業組織創新把我國的管理者推向了市場，這就要求現階段的管理者不僅要嚴格的執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作為一位領導人的影響力,以提高方案的實施效率和效果，更要立足于企業和自己負責部門的全局，實施領導行為以有效地實現企業的目標。簡言之，就是要做一個有領導能力的管理者。這正如美國通用電器公司總裁韋爾奇所提出的觀點，作為干部應有充分的精神能量、能影響他人、有決斷力和執行力。 　　領導與管理的區別　　領導是管理工作中的一個重要組成部分，但管理與領導是有所不同的。著名管理學家孔茨(美。Harold Koontz)認為：領導(行為)是一種影響力，是一種對人們施加影響的藝術和過程，從而使人們心甘情愿地為組織目標努力。已有研究表明，因上級領導人的職權而發揮出來的職工的才能約為60％，因主管人員的引導和鼓勵能力而激發出來的職工的才能約為40%。換句話說，領導至少具有兩種過程，一是利用職權指揮部下的過程，二是引導和鼓勵部下的過程，二者缺一不可。　　 最早區分領導者和管理者的是美國心理學家查列茲尼克。他在哈佛商學院的“松下領導力講座”授課時指出：我們現在生活的世界，管理過度而領導不足，因此造成無休止的問題。他認為管理者和領導者的區別主要體現在十個方面：管理者好于管束，領導者善于革新；管理者是模仿者，領導者是原創者；管理者因循守舊，領導者追求發展；管理者依賴控制，領導者營造信任；管理者目光短淺，領導者目標遠大；管理者問怎樣做和何時做，領導者問做什么和為何做；管理者只顧眼前，領導者放眼未來；管理者接受現狀，領導者挑戰未來；管理者是聽話的士兵，領導者是自己的主人；管理者習慣正確地做事，領導者注重做正確的事。約翰。科特(美，Jolhn Kottcr)從處理問題的角度指出了領導者和管理者的差異。他認為，管理主要處理復雜的問題，優秀的管理者通過制定正式計劃，設計規范的組織結構以監督計劃實施的結果而達到有序一致的狀態。相反，領導者主要處理變化的問題，通過開發未來的前景而確定前進的方向，然后，把這種前景與其他人交流，并激勵其他人克服障礙達到這一目標。　　 從本質上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上對下屬命令的行為。下屬必須遵循管理者的指示。在這過程中下屬可能盡自己最大的努力去完成任務，也可能只盡一部分努力去完成工作。在企業的實踐中，后者是客觀存在的。如前所述，管理只能發揮職工能力的60％左右。領導則不同。領導可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權利基礎上，但是更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。領導的本質就是被領導者追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決與追隨者的意愿。因此，那些只具有職權而沒有部下的服從的管理者，并非真正意義上的領導者。從企業的工作效果上看，只有好的領導者從事企業的管理工作，才有益于提高管理成效。因此，作一名出色的管理者，就要做一個有領導能力的管理者。 　　 做好管理者 提高執行能力　　執行力就是企業中間層對決策方案理解并組織實施的能力。企業管理水平的提高，不僅依賴于好的決策、好的發展戰略和好的管理體系，更取決于企業管理者的執行力。一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會因管理的執行力弱而無法成功實施。從這個意義上說，執行力的強弱是企業管理成敗的關鍵。而管理者的執行能力弱，是目前我國大多數企業亟待解決的一個難題。主要表現在以下三個方面：決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低，并且越到后面與原定標準偏差越大，甚至完全走樣；計劃在執行過程中經常延誤，嚴重影響了計劃的執行速度，有些工作甚至不了了之；企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，虎頭蛇尾，沒有成效。中新人才產業有限公司于1999年5月對北京地區部分企業管理隊伍培訓專題調研，在深度訪談中發現，相當多的高層對本企業管理人員不是很滿意，并抱怨“好的想法得不到貫徹”、“公司有腸梗阻”、“不少人把我的經念歪了”。　　 造成管理者執行能力不強的原因很多，如決策方案執行過程中進行了“自我取舍”、缺乏應變能力等等。但筆者認為，首要原因是管理者在方案執行過程中控制能力弱。受我國長期計劃經濟體制的影響，大部分管理人員行政能力較強，督導能力弱，從而使他們在執行決策方案過程中重計劃、輕落實；重調查、輕結果；重形式、輕內容。前述美國斯科特。派瑞博士對我國經理人綜合能力測試的結果就很清楚的表明了這一特點。該測試結果顯示，計劃與安排工作及目標與標準設定是我國經理人的強勢能力，得分分別高達67％和75%；督導能力（訓練教導與授權、評估部屬與績效、行為規范與智商)得分僅為41％，較12項關鍵管理能力綜合得分低7個百分點，其中評估部屬與績效的能力才達34％。此外，受傳統教育的影響，至今我國仍有不少企業采取父母型管理模式，管理者多以高層管理者的想法、觀念為自己的行為標準，這不僅在一定程度上影響了管理者創造性的發揮，使其自信心不足，而且在企業內部造成有法不依、無章可循、人情關系大于制度、考核往往流于形式等不良現象。這些都嚴重影響了決策方案的執行效果。　　 因此，提升我國企業管理者執行能力的關鍵是提高他們的控制能力，使布置下去的任務和作出的決定得以切實有效的實施。由于許多決策和計劃在實施過程，都有可能因遇到始料不及的各種內外因素的干擾，這就要求管理者認真收集、分析、處理、反映決策實施過程和內外因素變化的各種信息，在干擾出現之前、或出現之初就加以排除；或是通過檢查、監督的手段及時發現管理系統運行中的問題，采取措施糾正偏差，改進工作，保證正確的工作方向，不斷提高工作效率和管理效益。依據人本管理的原則，管理者實施控制應含蓄而不正規，但檢測和考核手段一定要嚴格、正規。控制的最高宗旨，就是在實現組織目標的同時又賦予組織目標以靈活性，使它不至于僵化。　　 一個管理人員提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因為要提高執行部門的執行力，僅靠管理者一人是不能完成的，而是要靠其帶領部門所有員工共同努力才能完成。所以，做一名出色的管理者，既要提高自身的執行力，更要提升自己的領導力。　　做好的領導者 提升領導能力。 提升領導能力，首先就是要求管理者要有全局觀。這正如美國管理學家韋里克所說：“好的經理人是站在領導角度想問題，立足自己崗位做事”。目前我國大多數企業的管理者擁有了更多的經營資源和權力，如果仍然保持服從、執行高層管理者的決策方案，上級讓干什么就干什么的狀況，而不能夠發揮其擁有權力賦予的決策作用，實際上就是權責不對等，在管理實踐中就表現為管理成效不佳。這就要求管理者不要只知道擺問題，只問為什么，而要能看出問題，提出解決問題的方案。即不僅要知道是什么、因為什么、而且知道怎么辦。因此，管理者必須頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄，既能提出可供領導拍板的建議，又能幫助員工認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑，駕御管理好全局。此外，管理者還應處理好個人利益、局部利益與全局利益的關系。一個因個人和部門利益而常與公司領導發生爭執的管理者，即使工作能力強、曾為公司發展作過貢獻，也難有很大的發展。成敗往往蘊涵于取舍之間，只有具有長遠眼光、謀長遠利益的人才能獲得長遠發展。　　提升管理者的領導能力，關鍵是建立自身的非職權影響力，塑造自己的人格魅力。由于生產過程專業化、自動化程度的提高，員工對單調、簡易的工作容易產生厭煩情緒，所以單靠古典組織理念的等級原則、命令統一原則、獎罰原則等已難以保持員工的生產積極性。而領導的職權性的權力用多了，就會引起下屬的不滿。這時就要求管理者發揮其作為領導者的非職權影響力，以自己的人格魅力吸引員工、獲取員工信任，使員工情愿地、熱心地為實現企業或部門的目標而努力。而員工參與又是有效管理的關鍵。管理者要建立自身的非職權影響力，首先就是要做下屬和員工的表率，這就要求管理者要嚴格自律。一般而言，員工追隨領導者也是因為領導者以身作則，以自己的實際行動為他們做出了榜樣。管理的核心內容就是管人理事，但管人首先必須正己，只有正己才能正人。所以管理者應嚴以律己，有強烈責任感、敬業精神、較強的自控力，待人和善、做事忠誠、言行坦白。成功者之所以成功就是因為他們總是不斷反省、永遠自律。據哈佛商學院對120位成功人士的調查，發現一個共同的規律就是人人都注重自律。相反，現實中一些失敗者都是因為自己打倒了自己。管理者要建立自身的非職權影響力，還應加強學習，通過不斷提高自己的知識水平和增強自己的專長技能贏得員工的信賴。更重要的是，在知識經濟時代，惟一不變的法則就是變化，也只有努力學習，與時俱進，才能做一個出色的管理者。