誰知道“細(xì)節(jié)決定成敗”的案例？不要企業(yè)中的，要政治、軍事和日常生活方面的

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1。上海地鐵二號線和一號線的差距 有一次，與從德國回來的一位“海龜”朋友聊天時，我自然問起了他留德的感受，并問他對德人印象最深的是什么。他說：就是德人的嚴(yán)謹(jǐn)，德國人對任何工作細(xì)節(jié)的關(guān)注。他說了令我吃驚的一件事：現(xiàn)在德國的高速公路有的還是希特勒時代修筑的。這讓我想起了許多工程問題。京深高速公路剛修了幾年，看看有多少路段在修修補(bǔ)補(bǔ)，是我們的設(shè)備不夠先進(jìn)嗎？不是。據(jù)我所知，我們的許多建筑施工單位用的都是一流的進(jìn)口設(shè)備，我們的差距其實就在我們的思想里。坐過上海地鐵的人，一定都知道上海地鐵二號線的故事。有一位名人說過：“硬件項目的管理更多地體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的管理，細(xì)節(jié)到每個設(shè)計、每次改動、每天操作。”上海地鐵一號線是由德國人設(shè)計的，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國設(shè)計師設(shè)計的二號線投入運(yùn)營，才發(fā)現(xiàn)其中有那么多的細(xì)節(jié)被二號線忽略了。結(jié)果二號線運(yùn)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號線，至今尚未實現(xiàn)收支平衡。○三級臺階的作用上海地處華東，地勢平均高出海平面就那么有限的一點(diǎn)點(diǎn)，一到夏天，雨水經(jīng)常會使一些建筑物受困。德國的設(shè)計師就注意到了這一細(xì)節(jié)，所以地鐵一號線的每一個室外出口都設(shè)計了三級臺階，要進(jìn)入地鐵口，必須踏上三級臺階，然后再往下進(jìn)入地鐵站。就是這三級臺階，在下雨天可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實上，一號線內(nèi)的那些防汛設(shè)施幾乎從來沒有動用過；而地鐵二號就因為缺了這幾級臺階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。○對出口轉(zhuǎn)彎的作用沒有理解德國設(shè)計師根據(jù)地形、地勢，在每一個地鐵出口處都設(shè)計了一個轉(zhuǎn)彎，這樣做不是增加出入口的麻煩嗎？不是增加了施工成本嗎？當(dāng)二號線地鐵投入使用后，人們才發(fā)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)彎的奧秘。其實道理很簡單，如果你家里開著空調(diào)，同時又開著門窗，你一定會心疼你每月多付的電費(fèi)。想想看，一條地鐵增加點(diǎn)轉(zhuǎn)彎出口，省下了多少電，每天又省下了多少運(yùn)營成本。○一條裝飾線讓顧客更安全每個坐過地鐵的人都知道，當(dāng)你距離軌道太近的時候，機(jī)車一來，你就會有一種危險感。在北京、廣州地鐵都發(fā)生過乘客掉下站臺的危險事件。德國設(shè)計師們在設(shè)計上體現(xiàn)著“以人為本”的思想，他們把靠近站臺約50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊，這樣，當(dāng)乘客走近站臺邊時，就會有了“警惕”，意識到離站臺邊的遠(yuǎn)近，而二號線的設(shè)計師們就沒想到這一點(diǎn)。地面全部用同一色的磁磚，乘客一不注意就靠近軌道，危險！地鐵公司不得不安排專人來提醒乘客注意安全。○不同的站臺寬度給人的舒適度不同每次我到上海的時候，都體會到兩條地鐵舒適度的巨大差異。一號線的站臺設(shè)計寬闊，上下車都很方便，而當(dāng)你轉(zhuǎn)入二號線后，就感到窄窄的讓人難受，尤其遇到上下班高峰期。在上海這種大都市，二號線站臺顯得非常擁擠。○為什么省掉站臺門？德國設(shè)計師在設(shè)計一號線時，一是為了讓乘客免于掉下站臺，二是為了節(jié)省站臺的熱量，每處都設(shè)計了相應(yīng)的站臺門，車來打開，車走關(guān)上。而中方的施工單位可能是為了“節(jié)省成本”，居然沒安站臺門，當(dāng)然，更不可能理解德國設(shè)計師的用心了。2。榮華雞為什么干不過肯德基？ ○“肯德雞開到哪，我就開到哪”肯德基是美國著名的快餐連鎖企業(yè)。該企業(yè)于1987年在中國建立首家西式快餐廳。此后，肯德基在中國的發(fā)展速度一直很快，尤其是從1996~2000年，4年時間增加了300家餐廳。進(jìn)入中國飲食市場的肯德基及另一家知名快餐連鎖企業(yè)麥當(dāng)勞，以其鮮明的特色，優(yōu)美、簡潔的環(huán)境，按標(biāo)準(zhǔn)化制作的食品，熱情、周到的服務(wù)，吸引了大批國人，尤其是青少年前來就餐，每一個新開業(yè)的快餐廳都可以用賓客盈門來描述。它們這種全新的業(yè)態(tài)形式以及所獲得的豐厚利潤，大大刺激了中國傳統(tǒng)的飲食業(yè)。一些國內(nèi)的餐飲企業(yè)紛紛搞起快餐連鎖，欲與其一較短長，上海的“榮華雞”即是其中之一。在肯德基于20世紀(jì)90年代初進(jìn)入上海以后，上海的新亞集團(tuán)搞了一個“榮華雞”跟它對抗。說做雞嘛，中國人從來就會做，用不著你美國人來教我們怎么做雞。榮華雞的老總口袋里揣了一個懷表，到肯德基去排隊買雞，看他們怎么炸。看他們放進(jìn)去以后，到15秒往左邊翻了一下，到第24秒往右邊翻了一下，最后再翻過來一下；就這么掐著秒表，看它的油炸時間，估計它的油溫。老總回來后，自己配制了幾種調(diào)料，做了油炸雞，當(dāng)時是榮華雞的一個產(chǎn)品：上面一個雞腿，有國人比較喜歡吃的羅宋湯，還有一個上海人最喜歡吃的咸菜炒毛豆和一個酸辣菜。從口味來說，絕對適合中國人的口味，價格也比肯德基要便宜。這樣，上海榮華雞快餐公司便于1991年12月28日成立了。剛成立的兩年內(nèi)，公司最高日營業(yè)額11。9萬元，月平均營業(yè)額達(dá)150萬元，兩年累計營業(yè)額達(dá)1500萬元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近300人，收到表揚(yáng)信8。5萬封，堪稱“中國第一餐”。榮華雞快餐堅持“弘揚(yáng)國貨，大力發(fā)展祖國烹飪文化，與美國肯德基家鄉(xiāng)雞進(jìn)行友好競爭，逐步提高發(fā)展自己”為目的，并以“規(guī)模經(jīng)營、科學(xué)管理、立足本市，面向全國，走向世界”為宗旨。榮華雞在上海、全國乃至世界聲譽(yù)日隆，有口皆碑。當(dāng)時，有19個新聞單位、43篇文章高度贊揚(yáng)了榮華雞敢于競爭、勇于開拓的精神面貌。北京、天津、深圳等24個省市地區(qū)紛紛向榮華雞發(fā)出邀請，歡迎“榮華雞”落戶他鄉(xiāng)。新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國門，把中華民族的烹飪文化在異國他鄉(xiāng)開花結(jié)果。1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”○榮華雞敗走麥城當(dāng)榮華雞揚(yáng)起挑戰(zhàn)“肯德雞”大旗之時，一時間門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬的利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字“榮華雞”的分店。在一些地段，榮華雞的生意的確超過了洋雞，讓中式快餐著實揚(yáng)眉吐氣了一番。可是，隨著時光的慢慢推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸落入下風(fēng)，到了2000年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個不太圓滿的句號，在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃。相反，與榮華雞宣布撤出北京形成顯明對比的是，2000年當(dāng)年，肯德基在中國的23個新的城市里就新增開了85家連鎖店，并在北京正式宣布當(dāng)年其在中國的連鎖店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中國發(fā)展的速度甚至超過了實力雄厚的麥當(dāng)勞。正是這樣，肯德基在全球每年有超過一半的利潤來自中國。《亞洲周刊》2000年4月刊登了世界著名調(diào)研公司AC尼爾森公司在中國30個城市所做的一份調(diào)查，在“顧客最常惠顧”的國際品牌中，肯德基排名第一，超過了可口可樂等品牌。有統(tǒng)計顯示，２００１年，它在中國大陸的營業(yè)額接近40億元人民幣，而它在全球的營業(yè)額更是驚人地達(dá)到了220億美元，居世界餐飲業(yè)之首。在競爭越來越激烈的國內(nèi)餐飲市場，想和洋快餐一較短長的中國餐飲企業(yè)何止“榮華雞”？繼“榮華雞”之后，又有紅高粱叫板麥當(dāng)勞，并一鼓作氣10個月便紅遍全國；接著便是“馬蘭拉面一拉一大片”的壯舉。可以說，自洋快餐進(jìn)入國門后，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終沒能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。中國作為一個泱泱的烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統(tǒng)；而且中式快餐能為當(dāng)?shù)匕傩仗峁└洗蠖鄶?shù)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的食品和服務(wù)，本應(yīng)該在市場競爭中占據(jù)上風(fēng)，可十幾年下來，洋快餐穩(wěn)扎穩(wěn)打，占據(jù)了快餐業(yè)越來越多的市場份額。為什么在快餐的打拼中，我們卻屢屢以失敗告終呢？按照常規(guī)思維，快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的價格。我認(rèn)為，在這三點(diǎn)上，榮華雞以及其他國產(chǎn)的以雞為原料的食品并不遜于洋快餐，但為什么在實際競爭中“土雞”干不過“洋雞”呢？依我看來，漢堡、炸雞雖未必是“垃圾食品”，但味道也不過稀松平常，尚不足與我博大精深的中華美食相提并論；從價格上來說，榮華雞比肯德基要便宜；而方便呢？如果僅考慮吃飽而不考慮其他因素，也沒什么太大的差別。那么，肯德基、麥當(dāng)勞到底施了什么魔法，讓我們這些對其食物本身并不看好的中國人隔三差五地進(jìn)去坐坐？在分析榮華雞在與肯德基大戰(zhàn)中敗走麥城的原因時，曾有各種各樣的說法，但我認(rèn)為，包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐與洋快餐較量落于下風(fēng)的根本原因，在于細(xì)節(jié)。先讓我們看一看作為榮華雞上屬機(jī)構(gòu)的新亞集團(tuán)的說法。榮華雞失敗以后，創(chuàng)立榮華雞的新亞集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層對經(jīng)營方式、競爭優(yōu)勢進(jìn)行了一番反思。他們發(fā)現(xiàn)，說到競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品只是一個表面現(xiàn)象，在產(chǎn)品背后有很多深層的管理方面的東西。上海新亞集團(tuán)是上海旅館業(yè)、餐飲業(yè)中最大的集團(tuán)。集團(tuán)內(nèi)的國家級的廚師大概有幾百名；要說產(chǎn)品開發(fā)能力，吃的口味，肯德基絕對比不過它，但是存在的問題在哪里？問題在于這些名師。這些名廚都是手工化操作，教徒弟沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化。一個廚師如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可能不一樣；今天早晨如果多吃了一點(diǎn)咸菜，與昨天的口感又不一樣。所以，每天燒出來的口味是不一樣的；教出來的徒弟也不一樣。因而，食品就沒辦法根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行批量化生產(chǎn)。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層總結(jié)認(rèn)為，肯德基的真正優(yōu)勢在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度。肯德基在進(jìn)貨、制作、服務(wù)等所有環(huán)節(jié)中，每一個環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并有著一套嚴(yán)格的規(guī)范保證這些標(biāo)準(zhǔn)得到一絲不茍的執(zhí)行，包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細(xì)（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評價量化，乃至于點(diǎn)菜、換菜、結(jié)賬、送客、遇到不同問題的文明規(guī)范用語、每日各環(huán)節(jié)差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴(yán)格的規(guī)定。比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要?dú)ⅲ降诎诵瞧陔m然肉長得最多，但肉的質(zhì)量就太老。而包括榮華雞在內(nèi)的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細(xì)致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。說到底，我們不能簡單地從產(chǎn)品質(zhì)量和結(jié)構(gòu)來看競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底是管理的優(yōu)勢，而管理的優(yōu)勢則是通過細(xì)節(jié)來體現(xiàn)出來的。肯德基就有這種把細(xì)節(jié)融入其中的標(biāo)準(zhǔn)化的東西。○肯德基的冠軍計劃肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業(yè)績的主要精髓之一。其內(nèi)容為：C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳；H Hospitality提供真誠友善的接待；A Accuracy確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)；M Maintenance維持優(yōu)良的設(shè)備；P ProductQuality堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品；S Speed注意快速迅捷的服務(wù)。“冠軍計劃”有非常詳盡、可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作，從而保證了它的服務(wù)質(zhì)量。肯德基這種對細(xì)節(jié)的重視程度就是企業(yè)基礎(chǔ)管理技術(shù)高低最務(wù)實的反映，也是中式快餐與洋快餐的差別所在。傳統(tǒng)餐飲與現(xiàn)代快餐有著本質(zhì)的不同。比較起來，傳統(tǒng)餐飲是作坊式、以手工加工為主的單店形式，管理上憑借經(jīng)驗；而現(xiàn)代文明賦予現(xiàn)代快餐的定義是工廠化、規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、依托現(xiàn)代化管理的連鎖體系。比如，中國的食品無論是小吃、菜系還是快餐，都有著悠久的歷史。單說快餐吧，我們的餃子、餡餅、面條、包子等等，哪個沒有幾百年的歷史？中餐那么多以雞肉為主料的辣子雞、文昌雞、白切雞、手撕雞、燉土雞等等，哪一個口味不比肯德基的麻辣雞塊好吃？但為什么時至今日，依然難登大雅之堂？關(guān)鍵在于沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，每去一家餐館總會發(fā)現(xiàn)諸多不稱心和重復(fù)出錯之事。中式快餐在規(guī)模化生產(chǎn)、營養(yǎng)成分的研究、食品的衛(wèi)生狀況、從業(yè)人員的健康素質(zhì)、文化素質(zhì)等，幾乎每一個細(xì)節(jié)方面都無法與洋快餐相匹敵，可以想見中式快餐與洋快餐較量的結(jié)果了。○到肯德基不只是吃飯一個成熟的快餐企業(yè)，除了提供美味的食品外，還應(yīng)向客人提供舒適的就餐環(huán)境和溫馨的服務(wù)。肯德基、麥當(dāng)勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套設(shè)施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享受地用餐，甚至可以在餐廳娛樂、做作業(yè)、談生意。置身于肯德基或麥當(dāng)勞的任何一家分店，你都能感覺到那種無處不在的怡然自得：看報紙的老爺爺和兒童天地里縱情自娛的小孫子，歡聲笑語的女高中生和風(fēng)塵仆仆的小推銷員。他們能從善于烹飪的中國人手中攫取市場份額，依靠的不單單是標(biāo)準(zhǔn)化、美式食品本身的品質(zhì)；他們所經(jīng)營的還有色調(diào)明快的裝潢、輕柔悅耳的音樂、窗明幾凈的店堂和文明體貼的服務(wù)。許多人來到這里不再是為了傳統(tǒng)意義上的一頓飯，而是把它當(dāng)成休閑放松的絕佳場所。在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺在榮華雞那里就感覺不到。與肯德基、麥當(dāng)勞形成鮮明對比的是為數(shù)眾多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感覺昏暗的鋪面、表情木訥的服務(wù)員、油乎乎的桌椅似乎已經(jīng)成了國內(nèi)同行的通用標(biāo)簽，總有蒼蠅在餐館內(nèi)飛舞，也是中式快餐難以消除的惡疾。當(dāng)年榮華雞的店員就曾當(dāng)著顧客的面在柜臺內(nèi)用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯雞腿的柜臺根本就不加遮蓋……。由此也就不難琢磨，為什么人們寧肯端著托盤站在肯德基的夾道里等座位，也不想到幾十米外的榮華雞就餐！目前，中式快餐店的環(huán)境能與之相當(dāng)?shù)倪€不多見，這也是中式快餐難以勝過洋快餐的因素之一。○員工培訓(xùn)計劃為了保證員工能夠服務(wù)到位，肯德基對餐廳的服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司的管理人員，都要按其工作性質(zhì)的要求，進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。例如，餐廳服務(wù)員新進(jìn)公司時，每人平均有２００小時的“新員工培訓(xùn)計劃”，對加盟店的經(jīng)理培訓(xùn)更是長達(dá)２０周時間。餐廳經(jīng)理人員不但要學(xué)習(xí)引導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)。這些培訓(xùn)，不僅提高了員工的工作技能，同時還豐富和完善了員工的知識結(jié)構(gòu)以及個性發(fā)展。不僅在內(nèi)部管理和服務(wù)上，肯德基在經(jīng)營中的其他方面的細(xì)節(jié)，也值得我們借鑒。○肯德基是如何選擇經(jīng)營地點(diǎn)的對“一步差三市”規(guī)律理解深透的肯德基在進(jìn)入某個城市之前，在選址方面，要做細(xì)致科學(xué)的調(diào)查研究。通常，要做的第一件事，就是通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū) 的資料，然后，根據(jù)這些資料開始劃分商圈。商圈規(guī)劃采取記分的方法。比如，某個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在１０００萬元的加一分，５０００萬元算５分；有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。通過細(xì)致的打分，把商圈劃分成幾大類。以北京為例，有市級商業(yè)型、區(qū)級商業(yè)型、定點(diǎn)消費(fèi)型、社區(qū)型、社區(qū)商務(wù)兩用型、旅游型等等。在商業(yè)圈的選擇上，肯德基既考慮餐館自身的市場定位，也會考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。肯德基的原則是一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入。確定商圈之后，還要考察這個商圈內(nèi)最主要的聚客點(diǎn)在哪里。如北京的前門，是個熱鬧的商業(yè)區(qū)，但不可能前門的任何位置都是聚客點(diǎn)。肯德基的目標(biāo)是：力爭在最聚客的地方開店。確定地點(diǎn)后，還有下一步：在這個區(qū)域內(nèi)，人的流動線路是怎樣的。人從地鐵出來后往哪個方向走等等，都要派人實地掐表測量，之后，將采集到的數(shù)據(jù)輸入專用的計算機(jī)軟件，就可以測算出在此開店的前景以及投資額最多是多少。反觀榮華雞的所做所為，我們會在相互比較中看到雙方的差距。從形象設(shè)計上，“榮華雞”堅持“五個統(tǒng)一”，即：“門面標(biāo)志統(tǒng)一，烹調(diào)配方加工統(tǒng)一，工作服飾、服務(wù)統(tǒng)一，管理統(tǒng)一，宣傳口徑統(tǒng)一。”“榮華雞”對其產(chǎn)品的描述是：“色澤金黃，皮脆脫骨，肉嫩鮮滑，香味濃郁”，并以“榮華雞，香噴噴”作為一種促銷用語；在食品的配套上是“靈活多樣”；在銷售上是“價格低廉”。從管理和服務(wù)的角度看，報載榮華雞之所以能在激烈的市場競爭中取得明顯的優(yōu)勢，脫穎而出，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，是因為“榮華雞快餐公司制訂了一整套能符合當(dāng)今飲食快餐規(guī)律和潮流的管理經(jīng)營制度和方法”。在對外宣傳上，“榮華雞”喊出了“榮我中華”的口號，并聲稱“和洋快餐叫板”、“洋快餐走到哪兒我就開到哪兒”。于是，一些媒體便以“洋雞土雞大戰(zhàn)”為題，宣傳“榮華雞創(chuàng)出了一條弘揚(yáng)國貨，敢與洋貨比高低，敢于選擇世界上快餐業(yè)的佼佼者——美國肯德基作為競爭對手，體現(xiàn)了中國人不甘落后，勇于進(jìn)取的氣魄和勇氣。”“因而引起了國內(nèi)外快餐同行的矚目”。利用振興民族經(jīng)濟(jì)等一些噱頭，確實使不少中式快餐店一夜揚(yáng)名。但在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的情況下，我們更需要一種科學(xué)的精神以及踏踏實實地做好細(xì)節(jié)工作的態(tài)度。而在上述榮華雞所留下的資料中，我們只看到了一些“口號性”的東西，而看不到任何值得稱道的細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)為什么那么重要？中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如中餐、中藥、百貨，這些產(chǎn)業(yè)的歷史、經(jīng)驗不比美國、日本遜色吧？但我們?yōu)槭裁串a(chǎn)生不了麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪那樣的500強(qiáng)，或者是百年老店呢？榮華雞、紅高粱的敗走麥城所透露出的細(xì)節(jié)，應(yīng)該給我們以很多啟迪。1997年姜偉在閉門思過兩年后，歸納出二十大失誤。其中一大失誤是“管理規(guī)章不實不細(xì)”。姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實施細(xì)則和實施檢查細(xì)則。。

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你想了解軍事方式的，可以看看《西點(diǎn)法則》并且很多接觸的人才，比如總統(tǒng)，CEO很多都是從那個學(xué)校畢業(yè)的。

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洋快餐與中國快餐的成敗,有這樣一本書《細(xì)節(jié)快定成敗》，上面有許多案例。