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三、 組織機(jī)構(gòu)體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇 中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行目前的組織機(jī)構(gòu)體系是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)控制和資源配置中心來經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)，實(shí)施總、分、支行之間層級(jí)授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理和信息傳遞為聯(lián)系紐帶，以銀行內(nèi)部的資金市場(chǎng)為依托，實(shí)現(xiàn)資源在各行范圍內(nèi)的流動(dòng)。 凡是現(xiàn)實(shí)存在著的，自然有其合理性。首先，這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)客戶群體對(duì)金融服務(wù)的需要，能夠獲得相對(duì)穩(wěn)定的客戶資源，保證國(guó)有商業(yè)銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益。盡管不少的全國(guó)性、集團(tuán)性的企業(yè)客戶已經(jīng)開始有了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國(guó)有商業(yè)銀行客戶資源的地區(qū)性特色仍然濃厚，現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)體系服務(wù)的對(duì)等性突出，優(yōu)勢(shì)相對(duì)明顯。以某國(guó)有商業(yè)銀行２００１年底的資產(chǎn)負(fù)債比例結(jié)構(gòu)來看，各省一級(jí)分行的貸款存款比例大多在６０――８０％之間，大部分地市級(jí)分行的貸款存款比例也大致相同，它表明國(guó)有商業(yè)銀行主要的存款資源和資源運(yùn)用有著明顯的地方性質(zhì)，本地資源大體用于本地資產(chǎn)，這顯然是由客戶的地方性質(zhì)為主所決定的。毫無疑問，有了這些相對(duì)穩(wěn)定的地方客戶資源，國(guó)有商業(yè)銀行銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益就有了保證。 其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。國(guó)有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產(chǎn)規(guī)模較大，二是機(jī)構(gòu)龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業(yè)機(jī)構(gòu)等有著密不可分的關(guān)系。相比較而言，現(xiàn)行的地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置，由于它與地方的對(duì)等性和密切關(guān)系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和合作，也有利于各家銀行的總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)處理歷史問題進(jìn)行激勵(lì)，可以較好地在最快的期限之內(nèi)，解決不良資產(chǎn)和冗員等問題，為未來國(guó)有商業(yè)銀行較大動(dòng)作的改革提供較為牢固的基礎(chǔ)。 第三，它具有相對(duì)快速的市場(chǎng)反應(yīng)性，便于提高銀行的決策效率，爭(zhēng)取當(dāng)前最好的收益。中國(guó)市場(chǎng)的格局，地區(qū)分割的性質(zhì)仍然很突出。這一方面是地理原因，地大而交通不便或是產(chǎn)品與服務(wù)的地方特色濃厚等，使得區(qū)域性的市場(chǎng)自然而然地形成；另一方面，地方保護(hù)主義一定程度上的存在，導(dǎo)致了區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)化。我國(guó)市場(chǎng)相對(duì)分割的現(xiàn)實(shí)，在很大程度上決定了國(guó)有商業(yè)銀行按照地區(qū)來設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，能夠?qū)κ袌?chǎng)的變化迅速反應(yīng)，及時(shí)決策，贏得最佳的市場(chǎng)資源，實(shí)現(xiàn)最好的當(dāng)前收益。在某種意義上說，市場(chǎng)的地方分割性在短時(shí)間內(nèi)不可能消除，國(guó)有商業(yè)銀行的分支行式組織體制就是相對(duì)穩(wěn)定的。 顯然，國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的合理之處，換個(gè)角度看就是對(duì)應(yīng)的問題，它表現(xiàn)在：（１）金融資源配置的區(qū)域過小，大多本地資源本地使用，內(nèi)部的資金市場(chǎng)由于利率決定的非市場(chǎng)性也無法優(yōu)化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動(dòng)，銀行利潤(rùn)最大化沒有獲得資源流動(dòng)上的保證；（２）對(duì)跨區(qū)域的大客戶的服務(wù)存在組織機(jī)構(gòu)的障礙，做好這些客戶的服務(wù)在各區(qū)域之間的協(xié)調(diào)成本過大，若減少協(xié)調(diào)成本則難以達(dá)到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果；（３）培養(yǎng)國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應(yīng)，業(yè)務(wù)品種與中小銀行同構(gòu)，市場(chǎng)定位不清。 從理論上看，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結(jié)構(gòu)，其基本特征或組織機(jī)構(gòu)要求，正如德國(guó)著名社會(huì)學(xué)家馬克斯．韋伯的經(jīng)典“科層制”理論所描述，有四個(gè)突出的方面。第一，專業(yè)化。即適應(yīng)社會(huì)分工的需要，國(guó)有商業(yè)銀行不同專業(yè)的人被安排在不同的層級(jí)和位置上，他們專業(yè)化地發(fā)揮作用；與此同時(shí)，分工也就意味著協(xié)調(diào)和合作，在商業(yè)銀行內(nèi)部，幾乎沒有任何一個(gè)崗位和部門不需要其它崗位和部門的協(xié)調(diào)和合作能夠完成一件事情。第二，權(quán)力等級(jí)制。國(guó)有商業(yè)銀行是依靠不同層次的權(quán)威來控制和監(jiān)督體系運(yùn)作的，對(duì)上服從和對(duì)下發(fā)號(hào)施令，是最為基本的決策和執(zhí)行程序，它具有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的內(nèi)在嚴(yán)謹(jǐn)有效的結(jié)構(gòu)，也有來自于不同等級(jí)權(quán)力位置本身的激勵(lì)；在授權(quán)管理的前提下，總行、分行和支行在權(quán)限范圍內(nèi)活動(dòng)，超過權(quán)限就必須有從下至上的申請(qǐng)，及從上至下的批準(zhǔn)。第三，規(guī)章制度化。國(guó)有商業(yè)銀行的重大事項(xiàng)決策及日常運(yùn)作是按照規(guī)章制度來進(jìn)行的，規(guī)章制度化保障了組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部各種活動(dòng)的規(guī)范化，尤其是各種活動(dòng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)消滅了人為的隨意性。第四，非人格化。國(guó)有商業(yè)銀行在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中原則上不能含有個(gè)人的情感因素，以便嚴(yán)格地排除私人感情去處理公務(wù)事項(xiàng)可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對(duì)立。 馬克斯．韋伯認(rèn)為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)最高效率目標(biāo)，只有“規(guī)范的”科層制能夠?qū)崿F(xiàn)最高效率。因此，國(guó)有商業(yè)銀行能否最高效率地運(yùn)作，還在于“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系是不是規(guī)范。實(shí)際上，世界上大型的組織機(jī)構(gòu)體系，大量的結(jié)構(gòu)都是“科層制”的，運(yùn)作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實(shí)現(xiàn)效率的一種組織基礎(chǔ)，并不必然導(dǎo)致最高效率。由此來看，我們可以從國(guó)有商業(yè)銀行上述四個(gè)方面的基本特征入手，看其規(guī)范程度多大來選擇進(jìn)行改造的方面和力度。 與經(jīng)典“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系對(duì)應(yīng)的，還有一種“部門制”的組織機(jī)構(gòu)體系，它是在一個(gè)大的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部，分列出不同類型的部門自成獨(dú)立體系的組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)。時(shí)下許多歐洲商業(yè)銀行實(shí)行的體制，就是按照不同的產(chǎn)品部門設(shè)立批發(fā)性業(yè)務(wù)部門、個(gè)人業(yè)務(wù)部門、投資銀行業(yè)務(wù)部門等，它們均相對(duì)獨(dú)立地存在，部門與部門之間不是協(xié)調(diào)合作關(guān)系，而僅僅是一個(gè)屋頂之下的“兄弟”關(guān)系，它們自成體系，從上到下一貫到底。實(shí)際上，我們對(duì)于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對(duì)獨(dú)立的單位，后者則以產(chǎn)品或客戶部門為相對(duì)獨(dú)立的單位。 嚴(yán)格講來，按照產(chǎn)品或客戶部門來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系（部門制），與按照專業(yè)分工的方式來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系（科層制），它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是，傳統(tǒng)的“科層制”對(duì)于層次或?qū)蛹?jí)的多少?zèng)]有限制，它僅僅強(qiáng)調(diào)權(quán)力等級(jí)之下控制與協(xié)調(diào)的有效性；“部門制”則看到了傳統(tǒng)科層制下控制和協(xié)調(diào)成本的巨大，傳統(tǒng)“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森認(rèn)為，通過用每一個(gè)都對(duì)自己的績(jī)效負(fù)責(zé)的自主單位替代集中控制的“科層結(jié)構(gòu)”，能夠使組織產(chǎn)生極高的效率，因?yàn)樗軌虼蟠蟮販p少部門之間的相互依賴和協(xié)作成本。因此，“部門制”的組織模式也被稱為 “威氏模型”。 比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”， “科層制”也就是“多層級(jí)”的組織模型，它以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，以層級(jí)連結(jié)信息通道，基層信息或市場(chǎng)信息上行，決策信息下行，部門之間強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合，多個(gè)層級(jí)由上至下地通過權(quán)力體系來控制和監(jiān)督；威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規(guī)定，它以產(chǎn)品或客戶為對(duì)象來綜合地構(gòu)建組織，部門之間相對(duì)獨(dú)立，組織層級(jí)很少，一個(gè)部門就是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織，信息不論是“上行”還是“下走”，通道全部?jī)?nèi)部化，權(quán)力作用只發(fā)生在內(nèi)部而不在不同部門之間。從實(shí)踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現(xiàn)代社會(huì)中都存在，大型組織的機(jī)構(gòu)體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。在規(guī)范的“科層制”中，組織機(jī)構(gòu)體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發(fā)現(xiàn)了“科層制”中效率問題而產(chǎn)生的，它表明“部門制”對(duì)于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實(shí)踐中看，“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不能簡(jiǎn)單地比較，更不能簡(jiǎn)單地選擇。 可見，在國(guó)有商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)體系改造的選擇中，我們面對(duì)兩個(gè)層次的問題。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機(jī)構(gòu)體系之后，如何對(duì)組織機(jī)構(gòu)體系進(jìn)行內(nèi)部的規(guī)范和完善，以便達(dá)到最高效率的要求。作為企業(yè)性質(zhì)明確的國(guó)有商業(yè)銀行，它實(shí)行什么樣的組織機(jī)構(gòu)體系，并不能夠完全由自身業(yè)務(wù)的運(yùn)作內(nèi)部需求來決定，而是要充分地考慮市場(chǎng)和客戶的情況來進(jìn)行設(shè)計(jì)和決策。 美國(guó)花旗銀行作為享譽(yù)全球的國(guó)際化商業(yè)銀行，其組織機(jī)構(gòu)體系是相對(duì)典型的“科層制”結(jié)構(gòu)，實(shí)行總行、地區(qū)總部、國(guó)家分行、城市分行的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置體系。花旗銀行總行，主要職能是制定發(fā)展戰(zhàn)略和政策，沒有直接為客戶服務(wù)的功能。總行的部門設(shè)置和職員人數(shù)規(guī)模都很小，僅設(shè)置有辦公室、戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)部、人力資源部、運(yùn)營(yíng)部（僅負(fù)責(zé)政策的制定）、法律及公共事務(wù)部、審計(jì)部，以及銷售和交易、證券托管及全球產(chǎn)品等部門。花旗銀行總的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是，靠近市場(chǎng)，下放權(quán)力，分散經(jīng)營(yíng)，通過分配更多的資源用于客戶服務(wù)來贏得最大的利潤(rùn)。業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)則主要由花旗銀行設(shè)在世界各地的分行來進(jìn)行。 作為主要的組織機(jī)構(gòu)層次之一，花旗銀行的地區(qū)總部是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的直接管理層次，負(fù)責(zé)對(duì)所在地區(qū)所有分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理，其功能與總行功能基本一致，主要從事戰(zhàn)略和政策的制定及管理，不直接經(jīng)營(yíng)，有點(diǎn)類似于我們國(guó)有商業(yè)銀行的總行職能。地區(qū)總部的下一層次是國(guó)家分行，具體從事銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，但還設(shè)置有某些特殊的管理職能部門及對(duì)客戶的營(yíng)銷部門。如公司業(yè)務(wù)，通常會(huì)根據(jù)所在地區(qū)市場(chǎng)的情況，分設(shè)相關(guān)的跨國(guó)公司處、本地客戶處、金融機(jī)構(gòu)處、中小企業(yè)處等等。在大的國(guó)家中，國(guó)家分行下面再設(shè)城市分行，它們所在國(guó)家分行的分支機(jī)構(gòu)，只進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，原則上不設(shè)管理或后臺(tái)部門，直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶。 組織機(jī)構(gòu)體系的“科層制”當(dāng)然是服從于市場(chǎng)和客戶需要來選定的，美國(guó)花旗銀行的“科層制”結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略上看，它具有對(duì)全球市場(chǎng)和客戶資源充分掌握并提供最好服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)支持，戰(zhàn)略定位和具體操作相對(duì)分離；同時(shí)，從內(nèi)部激勵(lì)及市場(chǎng)反應(yīng)和決策效率來看，又有著服務(wù)于地方客戶和市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，它以地區(qū)分支機(jī)構(gòu)為成本、資源配置及利潤(rùn)的中心，較好地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理與外部市場(chǎng)客戶需求的一致性，為贏得最佳的經(jīng)濟(jì)效益打下了基礎(chǔ)。美國(guó)花旗銀行時(shí)下在全球有５０００多個(gè)機(jī)構(gòu)，１３萬多員工，地區(qū)性的組織機(jī)構(gòu)體系選擇，與總部之間戰(zhàn)略定位的協(xié)調(diào)，保證了花旗銀行強(qiáng)大的生命力。因此，該行研究組織機(jī)構(gòu)體系的高級(jí)人士認(rèn)定，花旗銀行組織機(jī)構(gòu)體系目前不能說是最好的，但卻是最適合花旗實(shí)際情況的。 英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系，但它也經(jīng)歷了一個(gè)由典型“科層制”向“部門制”轉(zhuǎn)變的過程。該銀行建立于１８５３年，目前在世界４０多個(gè)國(guó)家擁有近５００家分行，總部分別設(shè)置在英國(guó)倫敦、新加坡及中國(guó)香港特別行政區(qū)。上個(gè)世紀(jì)９０年代之前，渣打銀行實(shí)行的是按地理區(qū)域管理的分支行組織機(jī)構(gòu)體系。隨著市場(chǎng)資源的變化，特別是客戶需求的變化，九十年代開始重組了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系。１９９５開始，按業(yè)務(wù)種類歸并，形成了以業(yè)務(wù)種類為主線的兩大業(yè)務(wù)部門，即公司類批發(fā)業(yè)務(wù)部門和個(gè)人類零售業(yè)務(wù)部門。這兩大業(yè)務(wù)部門各自成體系，內(nèi)部有專門的人力、財(cái)務(wù)等資源配置部門，大體相當(dāng)于一家銀行之內(nèi)兩家相對(duì)獨(dú)立的“行中行”，地區(qū)的分行或總部的負(fù)責(zé)人，只是對(duì)非業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)則由各地的分支機(jī)構(gòu)按業(yè)務(wù)直線向上一層次報(bào)告，業(yè)務(wù)、成本、利潤(rùn)中心并不在各分支機(jī)構(gòu)，而在這兩大業(yè)務(wù)部門。這是明顯不過的“威氏部門制”組織機(jī)構(gòu)體系模式。不過，在一些小國(guó)家，渣打銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置還是區(qū)域性的分支行制，這也體現(xiàn)出渣打銀行因地制宜的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置思想。 二十世紀(jì)后期十多年來，歐洲的各大商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)大有向“部門制”轉(zhuǎn)變的跡象。轉(zhuǎn)變的動(dòng)力大多來自于市場(chǎng)的變化和客戶需求的變化，同時(shí)，銀行內(nèi)部也由于信息科技手段的進(jìn)步得到了足夠大的基礎(chǔ)支持。如歐洲統(tǒng)一貨幣為歐元，就使得整個(gè)歐洲的市場(chǎng)一體化水平大為提高，客戶在不同國(guó)家之間的業(yè)務(wù)流動(dòng)量大為增加，對(duì)于銀行服務(wù)就要求統(tǒng)一化、整體化和標(biāo)準(zhǔn)化，而不是接受不同國(guó)家不同模式和不同收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。原來按照國(guó)家分行方式設(shè)立的機(jī)構(gòu)，在很大程度上對(duì)某個(gè)客戶在整個(gè)歐洲甚至于在世界范圍之內(nèi)的統(tǒng)一服務(wù)就產(chǎn)生了一定的矛盾，它激勵(lì)了銀行按照業(yè)務(wù)種類來重組內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重大改變。 不論是典型的“科層制”還是“部門制”，商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的變革本身并不是目的，為了某種體系而變革體系，理論上不能得到支持，經(jīng)驗(yàn)上也得不到支持。因此，借鑒國(guó)際上商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系選擇和變革的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，因地制宜、因行制宜，根據(jù)市場(chǎng)和客戶的變化，并根據(jù)信息等科技進(jìn)步的速度和質(zhì)量，來決定中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系設(shè)置的模式，應(yīng)當(dāng)是正確的選擇原則。 和其它商業(yè)銀行一樣，國(guó)有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是利潤(rùn)的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，銀行的客戶定位非常重要，而客戶資源的現(xiàn)實(shí)情況又約束了對(duì)于客戶的定位或選擇。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位，基本上決定了國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的戰(zhàn)略選擇，近期還應(yīng)當(dāng)是“科層制”模式。 前面已經(jīng)談及，經(jīng)濟(jì)體制改革以來，中國(guó)的市場(chǎng)分割情況有了較大的改變，商品、資金、勞動(dòng)力的流動(dòng)已經(jīng)在較大的區(qū)域內(nèi)形成，但市場(chǎng)分割的狀況還相當(dāng)?shù)貒?yán)重，它使得客戶的各種資源的配置與流動(dòng)，仍然有著地區(qū)性的重大限制，相應(yīng)地，服務(wù)于這種分割市場(chǎng)下資源配置及流動(dòng)的銀行業(yè)組織機(jī)構(gòu)體系，“科層制”下各分支機(jī)構(gòu)具有較為明顯的體制優(yōu)勢(shì)，它容易形成地區(qū)化、個(gè)別化或差別化服務(wù)，贏得市場(chǎng)較大的份額。同時(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行時(shí)下客戶主體還是地方性質(zhì)的，特別是地方政府，既是銀行業(yè)服務(wù)的一個(gè)特殊“客戶”，還仍然是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的主要組織者和資源配置方，“科層制”的組織機(jī)構(gòu)體系有著與客戶和地方經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量的天然和諧性，這是取得最好客戶資源的基礎(chǔ)。只要是客戶資源的地方性質(zhì)突出，銀行組織機(jī)構(gòu)體系按不同地區(qū)的分支行來設(shè)置的“科層制”構(gòu)造就是相對(duì)最佳的選擇，至少不會(huì)是最差的選擇。 從１９８４年中國(guó)人民銀行獨(dú)立行使中央銀行職能開始起算，國(guó)有銀行的商業(yè)銀行化改革不過十多年的歷史，若從１９９４年分離政策性業(yè)務(wù)與商業(yè)性業(yè)務(wù)來看，真正改革的歷史時(shí)期則更短。就是在這樣短短的時(shí)期內(nèi)，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)和客戶資源格局發(fā)生了巨大的變化，許多大的集團(tuán)性企業(yè)開始了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)資源配置的內(nèi)部改造，企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的資源配置與管理體系正在形成，這就對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的服務(wù)提出了新的要求。在全國(guó)范圍之內(nèi)，對(duì)同一集團(tuán)客戶整體提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)成為了銀行組織機(jī)構(gòu)體系重組建設(shè)的一種推動(dòng)力，它使得按照業(yè)務(wù)種類來設(shè)置“條條式”的機(jī)構(gòu)體系代替時(shí)下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。但從整個(gè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足以動(dòng)搖國(guó)有商業(yè)銀行“科層制”結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)在“科層制”下適當(dāng)增加全系統(tǒng)性的服務(wù)功能，協(xié)調(diào)好不同地區(qū)分支行的運(yùn)行，上下聯(lián)動(dòng)，左右配合，尚能夠保證較高質(zhì)量服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。因此，要有對(duì)于市場(chǎng)變化特別是客戶資源變化的跟蹤，也要有相應(yīng)的內(nèi)部體制變革的考慮，但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。 此外，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行信息科技進(jìn)步相對(duì)于國(guó)際化的大商業(yè)銀行來說，尚存在著較大的差距。渣打銀行從“科層制”轉(zhuǎn)向“部門制”，只是將內(nèi)部信息的報(bào)告線進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，就可能保證組織機(jī)構(gòu)體系變化后，新的體系對(duì)于信息傳遞的需要，基本的信息體系并不需要多么大的調(diào)整。這一點(diǎn)，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行還難以做到。目前國(guó)有商業(yè)銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復(fù)勞動(dòng)量非常大，科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系對(duì)于信息傳遞的要求，無法支持整體的市場(chǎng)分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質(zhì)量問題嚴(yán)重地阻礙了組織機(jī)構(gòu)體系的轉(zhuǎn)變。相比較而言，按照地區(qū)來設(shè)置的分支行機(jī)構(gòu)體系，大量信息收集、整理和分析范圍相對(duì)縮小，信息的傳遞及運(yùn)用對(duì)信息管理及科技手段的要求小得多。坦率說，實(shí)行“部門制”，國(guó)有商業(yè)銀行的信息管理現(xiàn)狀基本不支持。 事實(shí)上，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系最大的問題，還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題，而是如何做好“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系的“規(guī)范化”問題。中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在“科層制”上存在的不規(guī)范，應(yīng)當(dāng)說是相當(dāng)嚴(yán)重的，它們是效率和效益的最大敵人。 首先，“科層制”中層級(jí)設(shè)置較為混亂，許多分支機(jī)構(gòu)層級(jí)設(shè)置過多。特別是在省會(huì)城市行，國(guó)有商業(yè)銀行原來體制下通常設(shè)置有省分行、市分行、支行、分理處、儲(chǔ)蓄所，這樣的層級(jí)結(jié)構(gòu)大大地增加了管理成本，市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，資源配置無序，決策效率低下。經(jīng)過近年的改革目前情況已經(jīng)有所變化，但不少分支機(jī)構(gòu)的層級(jí)數(shù)量仍然較多，資源配置和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求極不相匹配。 第二，各個(gè)層級(jí)管理中，執(zhí)行規(guī)章制度的嚴(yán)肅性尚存在問題，等級(jí)的權(quán)威在一定程度上不是服從于規(guī)章制度而來，而是服從于少數(shù)個(gè)人的意志而來。因人而事，因人而為，因人而褒貶，因人而勤懶，造成了層級(jí)管理中規(guī)章制度的虛置，權(quán)威人格化，由此帶來了人對(duì)規(guī)章制度的較大面積沖突，大大地增加了內(nèi)部管理的矛盾和磨擦，降低了效率，最后導(dǎo)致增加運(yùn)作成本。 第三，專業(yè)化分工與協(xié)調(diào)存在巨大的調(diào)整空間，協(xié)調(diào)事項(xiàng)過多過雜。國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行的“科層制”中，專業(yè)化分工的要求不突出，對(duì)于專業(yè)化分工的理論研究和實(shí)際配置過于簡(jiǎn)單草率，特別是個(gè)人意志決定事項(xiàng)較多，使得從上到下各個(gè)層級(jí)中的部門之間分工不確切，協(xié)調(diào)事項(xiàng)困難很大，協(xié)調(diào)過程很長(zhǎng)，協(xié)調(diào)程序過多，正好掉到了“威氏模型”所指出的協(xié)調(diào)成本巨大的“陷阱”之內(nèi)。 針對(duì)這些“科層制”規(guī)范差的問題，改革的設(shè)計(jì)必須更多地訴諸于整個(gè)國(guó)有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略目標(biāo)要求，并從制度上確立盡可能統(tǒng)一的層級(jí)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)有利于整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求，對(duì)銀行整體運(yùn)行功能進(jìn)行詳細(xì)分析后，構(gòu)建或重組各個(gè)層級(jí)上的不同管理或運(yùn)作部門，以崗位職能來約束不同層級(jí)人員的權(quán)威等級(jí)，而不是由官職大小來約束（實(shí)際上也約束不了），盡量保證“科層制”的簡(jiǎn)明化，專業(yè)分工明確，報(bào)告線條清晰，信息上下通暢。 其實(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行“科層制”的規(guī)范化問題，既是歷史累積起來的結(jié)果，也與現(xiàn)實(shí)改革的激勵(lì)力量不夠密切相關(guān)――改革對(duì)于改革參與者沒有足夠“好處”的原因，改革缺乏必要的動(dòng)力。例如，減少層級(jí)的改革將有利于銀行的效率和效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但如此的改革通常會(huì)降低某些層級(jí)上的資源配置量，改革真是“革自己的命”，改革的積極性得不到調(diào)動(dòng)。與此同時(shí)，層級(jí)越多的分支機(jī)構(gòu)，得到的資源配置總量也就越大，它反向地激勵(lì)著人們對(duì)層級(jí)設(shè)置的改革熱情消失。改革的激勵(lì)問題，實(shí)際上是國(guó)有商業(yè)銀行乃至整個(gè)改革中具有共性的問題。在“科層制”改革的進(jìn)程中，國(guó)有商業(yè)銀行改革的真正推動(dòng)力目前主要在上層改革的領(lǐng)導(dǎo)決策和設(shè)計(jì)方面，上層改革者似乎不存在改革利益上的損失，積極性沒有影響；但下層改革參與者的主動(dòng)性及熱情，取決于改革對(duì)自身利益的傷害程度，許多的改革方案即便能夠出臺(tái)，只要有損于參與者的利益，就是能夠執(zhí)行，也會(huì)出現(xiàn)一定的走樣變形。上述“科層制”中存在著的大量不規(guī)范的問題，大抵沒有人不清楚，但如何從改革的激勵(lì)中找到上下一致的改革力量，充分調(diào)動(dòng)各方面參與改革的積極性，在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中，讓改革的參與者得到一定的實(shí)惠，尚處理得不到位，而這正是解決現(xiàn)行國(guó)有商業(yè)銀行“科層制”中問題的關(guān)鍵。 四、 三大戰(zhàn)略選擇之下必須解決的幾個(gè)重大問題 中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行改革對(duì)于國(guó)家掌握產(chǎn)權(quán)或大部分產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略選擇、大商業(yè)銀行戰(zhàn)略選擇和“規(guī)范的”科層制戰(zhàn)略選擇，涉及到幾個(gè)必須解決的重大問題或前提問題：（1）國(guó)有商業(yè)銀行的資本金補(bǔ)充問題――既然要保有國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的主要部分，在銀行資本金目前普遍不足的情況下，以各種方式補(bǔ)充資本金就勢(shì)所必然，考慮到財(cái)政收入的情況和國(guó)有商業(yè)銀行要求補(bǔ)充的資本金的規(guī)模，近年可以考慮有選擇地先在加大改革試點(diǎn)的銀行直接補(bǔ)充部分核心資本，并在政策上允許各家銀行多渠道地增加附屬資本；（２）對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行處理不良資產(chǎn)給予政策方面的支持，讓國(guó)有商業(yè)銀行能夠如同資產(chǎn)管理公司一樣地及時(shí)處置銀行尚存有的不良資產(chǎn)，如果存在著法律方面的沖突，可以考慮對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)繼續(xù)實(shí)行剝離的方式來贏得國(guó)有商業(yè)銀行歷史包袱的減少，造就國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的一個(gè)相對(duì)寬松的空間；（３）政企嚴(yán)格分開，大幅度地減少與商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)無關(guān)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)組織設(shè)置和人員配置，尤其重要的是，大幅度地減少與商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)無關(guān)的各種名目的行政活動(dòng)或社會(huì)活動(dòng)；（４）在上市之前的股份制改造中，允許國(guó)內(nèi)民間資本對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行的進(jìn)入，豐富資本結(jié)構(gòu)的同時(shí)，為未來中國(guó)“自己的”源自于民間資本的大商業(yè)銀行積累基礎(chǔ)；（５）鑒于國(guó)有商業(yè)銀行改革者主體的不明確，必須確立誰是改革者及改革者的主體地位，從現(xiàn)實(shí)格局看，改革者的必然選擇只能是國(guó)有商業(yè)銀行時(shí)下的組織者、管理者和經(jīng)營(yíng)者，必須尋找并建立對(duì)這種改革者的激勵(lì)機(jī)制，在給予改革者利益基本保障之下，讓改革者自己積極主動(dòng)地推進(jìn)國(guó)有商業(yè)銀行改革戰(zhàn)略選擇的實(shí)施。。