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什么是6σ 　　6σ是一項以數據為基礎，追求幾乎完美的管理方法。6σ在統計學中用來表示標準偏差，即數據的分散程度。對連續可計量的質量特性：用“σ”度量質量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個σ是一種表示質量的統計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可以用幾個σ表示。6σ表示每一百萬個機會中有3。4個出錯的機會，即合格率是99。99966%。而3σ的合格率只有93。32%。　　6σ管理的工作方法重點是將所有工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。　　6σ是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。6σ逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。 6σ的發展歷史 　　6σ最早作為一種突破性的質量管理戰略在八十年代末在摩托羅拉公司（Motorola）成型并付諸實踐，三年后該公司的6σ質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210件（大約4σ）減少到百萬分之32（5。5σ），在此過程中節約成本超過20億美金，平均每年提高生產率12。3％，因質量缺陷造成的損失減少了84％，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質量管理獎。　　而真正把6σ的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在杰克•韋爾奇領導下的通用電氣公司（GE）。該公司在1996年初開始把6σ作為一種管理戰略列在其三大公司戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業）在公司全面推行6σ的流程變革方法。而6σ也逐漸從一種質量管理方法變成了一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用6σ的管理思想于企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。GE由此所產生的效益每年呈加速度遞增：每年節省的成本為1997年3億美元、1998年7。5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13。6％提升到1998年的16。7％。GE的總裁韋爾奇因此說：”6 σ是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業。我們的目標是成為一個6 σ公司，這將意味著公司的產品、服務、交易零缺陷。” 6 σ管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關注，各大企業也紛紛效仿引進和推行6 σ管理，從而在全球掀起了一場”6 σ管理”浪潮。 6σ管理的實施效益 　　任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創新和理論價值，如果它不能給企業帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。6σ管理是能給企業帶來多方面切實收益的管理模式。 6σ管理是保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略，它可以使企業獲得快速的增長及可觀的收益。一般來說，經營業績的改善包括以下部分：市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運成本的降低；產品和資金周轉時間的縮短；缺陷率的降低；產品開發加快；企業文化的改變等等。 據調查，目前絕大多數在業內領先的大型制造企業其運作都在3-4 σ的水平，這意味著每百萬個機會中已經產生6210-66800個缺陷，這些缺陷將要求生產者耗費其銷售額的15-30％來進行彌補。　　根據麥肯錫公司的調查和研究表明，如果一個3 σ企業組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個σ水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20％；產能提高12-18％；雇員減少12％；資本投入減少10-30％，而且直至提升到4。8 σ企業均無須大的資本投入，當達到4。8 σ時，再提高到6σ則需要增加投入，但此時產品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯信等公司實施6σ管理取得的巨大成功就是最好的證明。 6σ管理法的原則 原則一：真正以顧客為關注焦點 　　盡管許多公司也十分強調以顧客為關注焦點，聲稱“我們滿足并超越顧客的期望和需求”，但是許多公司在推行6σ時經常驚駭地發現，他們對顧客真正地理解少得可憐。　　在6σ中，以顧客關注的焦點是最為重要的事情。舉例來說，對6σ業績的測量首先從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6σ 項目。6σ 管理法的改進程度試用期對顧客滿意度和價值的影響來定義的。因此，6σ 改進和設計是以對顧客滿意所產生的影響來確定，6σ管理比其他管理方法更加真正關注顧客。 原則二：以數據和事實驅動管理 　　6σ把"以數據和事實為管理依據" 的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然我們近些年在改進信息系統、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎。6σ原理則是從分辨什么指標對測量經營業績是關鍵的開始，然后收集數據并分析關鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發現、分析和解決──永久地解決。　　說得更加實際一些，6σ幫助管理者回答兩個重要問題，來支持以數據為基礎的決策和解決方案。 　　1．我真正需要什么數據/信息？ 　　2．我們如何利用這些數據/信息以使利益最大化？ 原則三：對過程的關注、管理、提高 　　在6σ中，無論把重點放在產品和服務的設計、業績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業務經營上，6σ都把過程視為成功的關鍵載體。6σ活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者（特別是服務部門和服務行業中的）確信過程是構建向顧客傳遞價值的途徑。 原則四：主動管理 　　非常簡單，主動即意味著在事件發生之前采取行動，而不是事后做出反應。在6σ管理中，主動性的管理意味著對那些常常被忽略的經營活動養成習慣：制定有雄心的目標并經常進行評審，設定清楚的優先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。　　真正做到主動性的管理是創造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。6σ，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。 原則五：無邊界的合作 　　"無邊界"是GE公司的前任CEO杰克•韋爾奇經營成功的秘訣之一。在推行6σ之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克•韋爾奇滿意。　　6σ的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內部的協作以及與供方和顧客的合作，這種合作機會是很多的。每天有數十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。 原則六：對完美的渴望，對失敗的容忍 　　你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失敗？從本質上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6σ水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試。　　幸運的是，我們將要討論的業績改進技術中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以6σ為目標的公司都必須力求使其財務結果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現。　　6σ管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產品和服務以及極高的顧客滿意的目標。這給傳統的全面質量管理注入新的動力，也使依靠質量取得效益成為現實。 6σ管理執行成員 　　6 σ管理的一大特色是要創建一個實施組織，以確保企業提高績效活動具備必須的資源。一般情況下，6 σ管理的執行成員組成如下：　　倡導者（Champion）：由企業內的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數為兼職。一般會設一到二位副總裁全面負責6 σ推行，主要職責為調動公司各項資源，支持和確認6 σ全面推行，決定”該做什么”，確保按時、按質完成既定的財務目標，管理、領導大黑帶和黑帶。　　黑帶大師（Master Black Belt）：與倡導者一起協調6 σ項目的選擇和培訓，該職位為全職6 σ人員。其主要工作為培訓黑帶和綠帶、理順人員，組織和協調項目、會議、培訓，收集和整理信息，執行和實現由倡導者提出的”該做什么”的工作。　　黑帶（Black Belt）：為企業中全面推行6 σ的中堅力量，負責具體執行和推廣6 σ。同時負責培訓綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓100名綠帶。該職位也為全職6 σ人員。　　綠帶（Green Belt）：為6 σ兼職人員，是公司內部推行6 σ眾多底線收益項目的執行者。他們側重于6 σ在每日工作中的應用，通常為公司各基層部門的負責人。6 σ占其工作的比重可視實際情況而定。　　以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50-70名。 。